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Dr. Karl-Georg Peter, Talent Management Consultant bei TTS, gab interessante Einblicke in ein laufendes Praxisprojekt, bei dem Talent Management Key Performance Indicators (KPIs) auf der Basis einer Talent Management Scorecard entwickelt wurden.

Dr. Karl-Georg Peter: „Im Bereich Talent Management hat sich mittlerweile ein sehr breites Verständnis von Talent durchgesetzt. Es geht nicht mehr um den vielzitierten Goldfischteich, sondern um alle Mitarbeiter im Unternehmen.“

Zur Einführung in den Talent Management Stream stellte Dr. Peter ein spannendes Projekt vor, das derzeit gemeinsam mit der Unternehmensberatung Kienbaum Management Consultants GmbH bei einem international agierenden Konzern im Konsumgüterbereich mit rund 80.000 Mitarbeitern durchgeführt wurde. Der Konzern verfügte bereits über ein SAP Human Ressource-System mit Personaladministration, Organisationsmanagement, Personalabrechnung, Manager Self Service und Employee Self Service. TTS und Kienbaum unterstützten das Unternehmen bei der Entwicklung von Talent Management KPIs. Eine der Herausforderungen in diesem Projekt bestand darin, dass zur Definition der KPIs zwar auf einen einheitlichen Datenbestand zurückgegriffen werden konnte, diese Datenbasis jedoch nicht ausreichte. Auch das aktuelle Berichtswesen war kaum geeignet für die Erstellung der KPIs. Projektziel war es, KPIs für zwei verschiedene Zielgruppen zu definieren: zum einen für die Prozess-Inhaber und zum anderen für die HR Business-Partner. Außerdem war es notwendig, die KPIs empirisch zu evaluieren und ein IT-Konzept für die Umsetzung zu entwickeln.

DIE HR SCORECARD VON KIENBAUM

Die konzeptionelle Basis des Projekts stammt von Kienbaum: Abgeleitet aus der klassischen Balanced Scorecard hat Kienbaum die sogenannte HR Scorecard entwickelt. Dazu muss man wissen, dass die klassische Scorecard vier Dimensionen aufweist, von der nun ein Quadrant herausgegriffen und zu einer eigenen Scorecard, der „Workforce Scorecard“, ausdifferenziert wird. Aus den vier neu definierten Bereichen wird wiederum ein Bereich herausgenommen und weiter detailliert zur „HR Scorecard“. „Doch wie kommt man nun auf die einzelnen Segmente, fragen Sie sich bestimmt“, erriet Dr. Peter die Gedanken des Publikums. Er erläuterte, dass man von einer Strategie ausgeht und daraus die Bereiche ableitet, die für die Fragestellung eine Rolle spielen und diese dann auf KPIs herunter bricht. „Der Vorteil der KPIs ist“, so der Talent Management Consultant, „dass Sie ein Instrument an die Hand bekommen, womit Sie Ihre Zielerreichung steuern können.“ Denn: Die Strategie wirkt sich nicht nur auf die Bereiche der Scorecard aus, auch umgekehrt wirkt die Scorecard auf die Strategie oder das Ergebnis dieser zurück. „Die Vorteile der Scorecard liegen klar auf der Hand“, so Dr. Peter. „Sie erhalten ein neues Analysewerkzeug, auf dessen Grundlage Sie faktenbasiert in einen Prozess eingreifen und dessen Ergebnis beeinflussen können. Und auch die Außenwahrnehmung von HR verändert sich, denn statt der üblichen weichen Faktoren bekommen Sie Zahlen an die Hand.“

DER TALENT MANAGEMENT PROZESS IM PRAXISBEISPIEL

Im konkreten Beispiel sollte nun der Talent Management Prozess dazu dienen, Talente in der gesamten Organisation besser zu identifizieren und zu entwickeln. In jedem Unternehmen sieht der Talent Management Prozess natürlich anders aus. Im vorgestellten Konzern besteht das Talent Management aus zwei Teilprozessen: Performance Management und Talent Review. Im ersten Teilprozess geht es um die Bewertung und Nominierung von Talenten für sogenannte „Talent Pools“ durch die direkten Vorgesetzten. Bewertet werden die Leistungen, die individuelle Entwicklung, die Mobilitätsbereitschaft und die Karriereziele. Bei der Nominierung wird entschieden, wie bereit ein Mitarbeiter für eine neue (Plan)stelle ist. Im zweiten Teilprozess, dem Talent Review, werden die Nominierungen von Akteuren auf übergeordneten Ebenen überprüft und gegebenenfalls angepasst. Und was verbirgt sich hinter dem Begriff Talent Pool? „Hier geht es mittlerweile um ein sehr breites Verständnis von Talent Management, nach dem Motto ’Talent is everywhere’“, erläuterte Dr. Peter. „Ein Talent Pool besteht aus Mitarbeitern, die in der Lage sind, eine bestimmte Stelle zu übernehmen.“ Ein Großteil der Mitarbeiter des Unternehmens können für Talent Pools nominiert sein. Es gibt daher im Unternehmen viele Talent Pools, die sich unter anderem über Funktionen und Karrierestufen definieren.

DIE VERKNÜPFUNG VON THEORIE UND PRAXIS

Nach der Klärung der Geschäftsstrategie und der Analyse der Talent Management-Prozesse im Unternehmen entwickelten die Projektpartner gemeinsam die relevanten KPIs auf Basis des Scorecard-Prinzips. Die relevante Fragestellung, die zu den entsprechenden Scorecards führte, lautete beispielsweise: „Wie identifizieren und entwickeln wir Talente in effektiver Weise?“ Und hinsichtlich des Prozesses: „Wie optimieren wir die Talent Management Prozesssteuerung?“ Zunächst wurden daher potentielle KPIs gesammelt und dann systematisch nach Kriterien wie Datenverfügbarkeit, Zielsetzung und Steuerbarkeit selektiert. Wichtig war auch, ob die Kennzahl tatsächlich das gewünschte Verhalten bewirkt. Dr. Peter brachte dazu das anschauliche Beispiel einer KPI, die aussortiert wurde, weil sie eben nicht den gewünschten Effekt erzeugen würde. „Die KPI ’Zeit, die benötigt wird, um eine vakante Stelle zu besetzen’ haben wir nicht gewählt“, berichtete der TTS-Mitarbeiter. „Diese Kennzahl könnte bewirken, dass ein Recruiter eine Stelle mit einem Mitarbeiter besetzt, der nicht genau auf das Profil passt, um seine KPI im grünen Bereich zu halten. Das kostet das Unternehmen am Ende mehr, als noch zwei Wochen auf einen geeigneten Kandidaten zu warten,“ so Dr. Peter. Nach Abschluss des Selektionsprozesses blieben vier bis fünf KPIs pro Dimension übrig, wobei die Kennzahlen teilweise auf weitere Teilaspekte herunter gebrochen wurden. Zur Messung des Talent Management Erfolges (erste Dimension) wurde beispielsweise die KPI ‚Success Rate’ entwickelt. Anhand dieser Kennzahl wird geprüft, wie erfolgreich sich ein Talent auf einer neuen Stelle abhängig vom Zeitraum entwickelt. Die KPI ‚Retention of Talent’ dagegen misst, ob Talente im Unternehmen gehalten werden können. Innerhalb der Dimension „Talent Development“ (zweite Dimension) spiegeln die KPIs unter anderem wieder, wie sich die Talente auf den neuen Stellen entwickeln. Und anhand der KPIs in der Dimension „Talent Pipeline“ (dritte Dimension) wird geprüft, ob der zukünftige Bedarf an Mitarbeitern gedeckt werden kann und die gewünschte Diversität der Talent Pools hinsichtlich Geschlecht und regionaler Herkunft gegeben ist. In der vierten Dimension „Process Consistency“ messen die KPIs, wie groß der Anteil derer ist, die über Talent Pool Nominierungen zu einer Stelle gekommen sind und welche Stellen im Unternehmen über die Talent Pool Nominierungen besetzt werden. „Talent Management Prozesse sind natürlich sehr verschieden“, schloss Dr. Peter seinen Vortrag. „Es gibt daher keinen Standardwerkzeugkasten, sondern es erfordert erhebliche gedankliche Anstrengungen, um zu belastbaren und zum Unternehmen passenden KPIs zu gelangen.“ Die Erfahrungen aus dem aktuellen Projekt sind jedoch sehr positiv. Der Personalchef hat das Projekt aufmerksam verfolgt und die neue Strategie dem Top Management vorgetragen.