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Friedrich Werner, Leiter des Development Centers bei der RWE AG: „In der Regel können Vorstände nicht formulieren, welche Trainingsbedarfe sie aus der Strategie ableiten. Und das hat jetzt nichts mit Hirnforschung zu tun, sondern mit der hohen Flugebene.“

Im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums 2011 startete die Vortragsreihe Talent Management mit dem äußerst interessanten Vortrag von Friedrich Werner, Leiter des Development Centers bei der RWE AG. Er präsentierte die Erfahrungen, die er bei der Gründung des Development Centers gemacht hat, in dem alle Weiterbildungsangebote des RWE-Konzerns gebündelt wurden. Werner begann mit einem Exkurs: Der Markt für Weiterbildung beträgt in Deutschland pro Jahr 27 Milliarden Euro, von denen laut Richard Gris (Trainer und Berater im Bereich Weiterbildung) 80 Prozent Kapitalvernichtung sind, weil sie weder unter Kosten- noch unter Qualitätsgesichtspunkten plausibel gerechtfertigt werden können. 21 Milliarden Euro Kapitalvernichtung im Jahr! „Aus Unternehmersicht stehen wir also jeden Tag vor der Frage, wie wir unsere Geschäftsverantwortlichen überzeugen können, dass das Thema Weiterbildung unter geschäftlichen Aspekten und für die Mitarbeiter Sinn macht“, führte Friedrich Werner in das Thema ein. Weiterbildung und lebenslanges Lernen stehen auch zunehmend im Mittelpunkt der deutschen Bildungspolitik: Vor allem die berufliche Weiterbildung soll dazu beitragen, sowohl die steigenden Qualifikationserfordernisse aufgrund des technischen und wirtschaftlichen Wandels als auch den demografisch bedingten Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu bewältigen. „Ich bin der festen Überzeugung“, betonte Werner, „dass, wenn wir auf die Frage ‚Wie nachhaltig ist Weiterbildung und was bringt sie überhaupt?’ keine Antwort finden, wir es in Zukunft sehr schwer haben werden, diese hohen Budgets für Weiterbildung zu rechtfertigen.“

RWE – Ein führendes Energieversorgungsunternehmen in Europa
Die RWE ist das fünftgrößte Energieunternehmen in Europa. Der Konzern hat rund 260.000 Anteilseigner, generiert 48 Milliarden Euro Umsatz, beschäftigt über 70.000 Mitarbeiter und versorgt mehr als 16 Millionen Kunden mit Strom und rund acht Millionen Kunden mit Gas. Als klassisch integriertes Energieversorgungsunternehmen sind alle Wertschöpfungsketten im Unternehmen vorhanden, von der Förderung von Gas und Öl über die Stromerzeugung, dem Energiehandel, den Netzen bis hin zum Vertrieb.

Das Development Center
Nach einem Beschluss des Vorstandes wurde das Development Center im September 2010 mit der Aufgabe gegründet, die gesamten Entwicklungsprogramme und Weiterbildungsaktivitäten für Mitarbeiter und Führungskräfte konzernweit zu bündeln – die technische Weiterbildung ausgenommen. Die Ausrichtung der entsprechenden Maßnahmen sollte auf die strategischen Bedarfe ausgerichtet sein und Transparenz in Sachen Kosten und Qualität leisten. „Aber wenn Sie sich ausschließlich auf die formale Entscheidung des Vorstandes berufen, werden Sie sehr schnell anfällig für die persönlichen Ziele und Überzeugungen von Vorständen und für die hohe Volatilität im Wechsel von Führungspositionen“, gab Friedrich Werner zu bedenken. „Ein ‚Das möchte ich auch’ eines Vorstandes reicht für die nachhaltige Verankerung nicht aus. Gerade in einem dezentralen System müssen Sie mit Inhalten überzeugen, um akzeptiert zu werden, da hilft ein zentralistisches Vorgehen nicht weiter.“ Der Schlüssel zum Erfolg war, die Stakeholder zu erkennen. Diese müssen, um eine nachhaltige Akzeptanz zu erreichen, immer wieder davon überzeugt werden, dass ein solches Development Center Sinn macht. Es wurde eine Regelkommunikation abgeleitet, die sicherstellte, dass regelmäßig mit den definierten Stakeholdern gesprochen wurde. Die Herausforderung bestand darin, die Erwartungshaltung der verschiedenen Stakeholder an das Development Center zu erfassen und entsprechend zu bedienen. Wichtig war nicht nur der Return on Invest, sondern vielmehr der Return on Expectation.

Von der Unternehmensstrategie zur konzernweiten Weiterbildung
Die Ausgangslage von RWE stellte sich für das Development Center so dar, dass sich das Marktumfeld des Konzerns momentan ändert und es viele Themen gibt, die den Konzern beschäftigen wie die Laufzeit der Kernkraftwerke, die Regulierung der Netze, die fehlende Akzeptanz für die Genehmigung neuer fossiler Kraftwerke und die Wechselfreudigkeit der Kunden. Die Herausforderungen für RWE liegen darin, durch schnelle und schlanke Strukturen die Handlungsfähigkeit zu bewahren und Querschnittsfunktionen effizienter zu machen. Die Anforderungen an das Kompetenzmanagement bestanden nun darin, sich auf strategische Schlüsselkompetenzen auf Basis des Model of Competence zu fokussieren und Kosten einzusparen bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität, der Effektivität und der Effizienz. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt hier in großem Maße von den Kompetenzen des Mitarbeiters ab. Die Zeiten des psychologischen Arbeitsvertrages sind vorbei, in denen Unternehmen Mitarbeitern einen lebenslangen Arbeitsplatz anboten und Loyalität forderten. Heute liegt es an den Unternehmen, in die Kompetenz- und Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu investieren, damit diese die Marktfähigkeit des Unternehmens erhalten.

Die Ausgangssituation
Nach der Gründung des Development Centers wurde eine IST-Analyse gemacht mit dem Ergebnis, dass es intern eine Vielzahl teilweise redundanter Maßnahmen gab. So existierten 91 Trainings für Führungskräfte, die mit 45 externen Anbietern durchgeführt wurden, oder 48 Trainings für das Projektmanagement mit 23 verschiedenen Anbietern. Das resultierte daraus, dass vor Gründung des Development Centers die einzelnen Gesellschaften in der Wertschöpfungskette die gesamte Weiterbildung selbst organisiert haben. „Das war der Beweis dafür, dass Weiterbildung Kapital vernichten kann“, bemerkte Werner. „Mit so einer redundanten Weiterbildungslandschaft gewinnen Sie keine Akzeptanz.“ Bereits einen Tag nach Gründung des Development Centers wurde geprüft, welche Trainings in den nächsten zwei bis drei Monaten bislang nicht nachgefragt wurden. Diese wurden einfach gestrichen – immerhin rund zehn Prozent des gesamten Trainingsangebots. Rückmeldungen? Keine! „Diese Story können Sie verkaufen, die ist gut für die Akzeptanz!“, so Werner.

Bei der externen Weiterbildung konnten die Kosten nicht genau beziffert werden. Doch allein in Deutschland und Großbritannien wurden jährlich rund 12,5 Millionen Euro in die externe Weiterbildung investiert, in ca. 7.500 Einzelmaßnahmen mit rund 1.400 unterschiedlichen Anbietern. „Das war eine Black Box“, berichtete Werner. Es gab keinen einheitlichen Prozess zur Anmeldung und Folgebearbeitung und es bestanden nur mit wenigen Anbietern Rahmenverträge. Hier entwickelte das Development Center mit Hilfe des LSO-Vorgängermodells, VM, ein Online-Tool, über welches die Fachbereiche die Anmeldung zu externen Seminaren vornehmen. Dieses sorgt für Transparenz und man sieht, wohin das Geld fließt. „Im Bereich der Weiterbildung schließen sich Kosteneinsparung und Qualität nicht aus; im Gegenteil, das Eine bedingt das Andere“, resümierte Werner.

Nach Prüfung der bestehenden Situation wurde ein Weiterbildungs-Portfolio mit insgesamt sechs Blöcken erstellt: Führungskräfteprogramme, Nachwuchsprogramme, interne Weiterbildung zu fachübergreifenden Themen, Veränderungsmanagement, Job-Familien (zielgruppenspezifisches Angebot) und externe Weiterbildung (Bündelung im Konzern, Buchung über das Online-Tool des Development Centers). Dieses Portfolio sollte strategierelevant sein, sich auf das Model of Competence beziehen und auf die Zielsetzung des Development Centers ausgerichtet sein, die da sind: Kosten reduzieren und Qualität steigern; die Entwicklung und Sicherung konzernweiter Standards über den Aufbau einer inhaltlichen, nicht einer formalen Governance-Rolle; Unterstützung des Aufbaus einer leistungsorientierten, unternehmerischen Kultur sowie die Sicherstellung des Auf- und Ausbaus strategischer Schlüsselkompetenzen. Schlagwörter für das Portfolio sind Effektivität, Effizienz, Bündelung, Harmonisierung und Bereinigung.

Standardisierte Individualität
Aus der RWE-Strategie wurden die Schlüsselkompetenzen abgeleitet und anschließend deren Priorisierung mit Vertretern von Human Resources (HR) und des operativen Geschäfts abgestimmt. Anhand einer Trainingslandkarte, welche auf die Schlüsselkompetenzen ausgerichtet war, wurden zielgruppenspezifische Angebote geschaffen, welche dem Model of Competence entsprechen. Für jede Zielgruppe, vom Vorstand bis zum Einsteiger und Trainee, wurden Trainingslandkarten entwickelt unter dem Gesichtspunkt „Was muss welche Zielgruppe können.“ Die bestehenden 13 Trainee-Begleitprogramme wurden zu einem konzernweiten Weiterbildungsprogramm für alle Trainees mit neun statt zwölf Tagen Präsenztraining – dank Blended Learning, das dann eingesetzt wird, wenn es um reine Wissensvermittlung geht. Bei den Potenzialträgern, welche das Development Center aus dem HR-Bereich genannt bekommt, wurden die 13 bestehenden Programme auf drei reduziert, die sich nach Hierarchie unterscheiden. Auch hier kommen Blended Learning-Elemente zum Einsatz. Zudem führte das Development Center den Systemlieferantenansatz ein: Module werden komplett an externe Anbieter und Lieferanten vergeben. So reduzierte sich die Anzahl von Lieferanten. Das Development Center bestimmt die Inhalte und gibt eine Empfehlung ab, die Preise verhandelt der Einkauf. Und allein aufgrund der schieren Einkaufsgröße ergaben sich hier erhebliche Kosteneinsparungen. Die Standardseminare, welche von  externen Partnern durchgeführt werden, können auf kundenindividuelle Leistungen angepasst werden. So hilft ein einfaches Verhandlungsseminar – angepasst auf Konzessionsverhandlungen mit den Gemeinden – bei der Einsparung von Millionenbeträgen. „Und wenn die Kollegen dann noch erzählen, ‚Das Development Center hat uns mit diesem Seminar geholfen’, dann können Sie das ideal für Ihr Storytelling benutzen, um die Akzeptanz zu erhöhen“, stellte Werner fest. Damit die Bedarfe erkannt und die Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend angeboten werden können, hat jeder RWE-Geschäftsbereich einen sogenannten Development Partner, eine Art Key Accounter, im Development Center. So hat der „Kunde“, also die RWE-Gesellschaft, nur einen Ansprechpartner, was ebenfalls die interne Akzeptanz eines solchen Centers erhöht.

Weiterbildung ist kein IT-Projekt
Um die SAP Learning Solution (LSO) strategisch für die Weiterbildung zu nutzen, ist es zum Einen wichtig, sich erst die Prozesse anzusehen und sie dann auf die IT zu übertragen und zum Anderen, keine Abweichung vom Standard zuzulassen. „In China wird auch nach den gleichen Regeln Fußball gespielt wie in Deutschland oder Südafrika“, stellte Werner fest. „Diese Prozesse in der Weiterbildung sind kulturunabhängig.“ Stehen die Projekte fest und hat man das normale Trainingsgeschäft professionalisiert, kann man über die LSO die inhaltliche Governance sowie E-Learnings oder Bildungscontrolling einführen. Als Ausblick wies Werner darauf hin, dass ein Einstieg ins Drittgeschäft denkbar ist, also für Kunden außerhalb der RWE Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Zielgruppen wären hier beispielsweise Kommunen, Netzwerkpartner oder Geschäftskunden. So würde das Development Center das operative Geschäft unterstützen, einen Beitrag zur Kundenbindung leisten und Deckungsbeiträge erwirtschaften. „All das ermöglicht Ihnen ein Storytelling, ohne Geschichten zu erzählen“, schloss Friedrich Werner seinen Vortrag.