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Georg Thoma, Bereichsleiter bei Conrad Electronic, unternahm vor der Dankesrede zum WiT-Award eine Reise durch die Projektentwicklung

Georg Thoma: „Der WiT-Award geht an meine Mitarbeiter.“

Conrad Electronic wurde 1923 in Berlin gegründet, seit 1946 liegt der Firmensitz im oberpfälzischen Hirschau. Seit vier Generationen ist der bekannteste Elektronikversender Deutschlands inhabergeführt. Dabei sieht sich Conrad mit mehr als 100.000 Artikeln aus der gesamten Welt der Technik weit umfänglicher aufgestellt als Elektrohändler, die sich lediglich auf hoch konsumige Elektronik ausgerichtet haben. Obwohl die B2B-Sparte am stärksten wächst, kommt Conrad klassisch aus dem B2C-Bereich mit 5,1 Millionen Kunden. Der moderne Multichannel-Anbieter verkauft seine Produkte sowohl über das Internet als auch in Filialen und per Katalog. Insgesamt ist Conrad in über 100 Ländern der Welt aktiv, wobei sämtliche Warenströme und die Distribution in die einzelnen Länder allein über das internationale Logistikzentrum in Wernberg laufen.

Bei der Wissensorganisation stand Conrad vor folgendem Problem: In Deutschland wurde im Jahr 1999 SAP eingeführt, 2004 sollte der internationale Rollout starten. Allerdings waren die Prozesse sowie die Organisation der einzelnen Länder heterogen und vornehmlich in Organisationsanweisungen dokumentiert. 2001 wurden zwar Teile der Prozesslandschaft in ARIS erfasst, aber man arbeitete nicht mit den Aufstellungen, die somit täglich veralteten. Als Thoma 2004 ins Unternehmen eintrat, war das detaillierte Prozesswissen in der Organisation veraltet. Um eine Basis für eine GAP-Analyse zu schaffen, aber auch die Qualität der Abwicklungen zu verbessern, setzte Thoma durch, dass die Vertriebsprozesse komplett neu in VISIO erfasst wurden. Dabei stellten sich allein 1.800 Detailabläufe für die deutsche Vertriebsorganisation dar, die in Ordnern zusammengehalten wurden. Eine konkrete Prozessarbeit war damit zwar noch nicht möglich, da die Struktur immer noch zu unübersichtlich war und die Ordner regelmäßig geprüft und aktualisiert werden mussten, aber ein Anfang war gemacht.

Allerdings bestanden noch keine Schnittstellen zu anderen Abteilungen, und die extreme Prozessvielfalt erforderte ein übergreifendes Denken. „Wenn Sie das mit einem Orchester vergleichen, wusste jetzt zwar der Holzbläsersatz, was er zu tun hatte, der Rest des Orchesters aber nicht“, schlug Thoma den Bogen zurück zum Key Note Speaker Gansch. Es war also erforderlich, dass sich das ganze Unternehmen einheitlich organisiert. Relativ schnell war klar, dass keine eigene Abteilung für Prozesse aufgebaut werden sollte. Stattdessen wurde eine Key User Organisation aufgebaut. Die Key User arbeiteten ganz normal weiter in ihrem Tagesgeschäft und widmeten 30 Prozent ihrer Jahresarbeitszeit der Key User Tätigkeit. Damit blieben sie abwicklungsorientiert und entschieden nicht „am grünen Tisch“ über Prozesse. Innerhalb der Key User wurden sogenannte Business Experts definiert, die gewisse Aufgaben und Verantwortungen übernahmen. Zu den Anforderungen eines Business Experts gehörte neben einem strukturierten und methodischen Vorgehen die Fähigkeit, mit Veränderungsprozessen positiv umzugehen. „Unsere Mitarbeiter sind durchschnittlich 22 Jahre im Unternehmen, die Fluktuation liegt nahezu bei Null – und nun sagen Sie, das zukünftig alles anders gemacht wird“, erklärte Thoma. Die Business Experts sind auch deshalb Basismitarbeiter aus dem Tagesgeschäft, weil sie anders als Abteilungsleiter und Geschäftsführer politischen und bereichsorientierten Entscheidungen im Unternehmen neutral gegenüber stehen. Im Endeffekt sind sie für das reibungslose Zusammenspiel der Prozesse über die Bereiche hinweg verantwortlich. Das Ergebnis kann sich sehen lassen: Seit 2006 werden in allen Bereichen des Unternehmens die Prozesse einheitlich dokumentiert. Die einzelnen Landesgesellschaften wurden seit 2004 sukzessive – und ohne Probleme! -auf SAP umgestellt, wobei auf die deutsche Prozesslandschaft aufgesetzt und in den Landesgesellschaften nur das Delta des Prozessabgleichs abgebildet wurde. Neue Prozesse konzipiert man nun von Beginn an international und stimmt sie mit den Landesgesellschaften ab. Um die Prozessvielfalt zu beherrschen, wurden sechs Ebenen definiert mit dem Ziel, die entsprechende Landschaft anhand der Hauptprozesse darzustellen. Prämisse dabei war, die Abläufe aus Kundensicht zusammenzuführen, um möglichst viele Schnittstellen zu identifizieren und zu bereinigen. „Für den Kunden ist die Bestellung nämlich nicht abgeschlossen, wenn sie bei Conrad im Customer Care Center eingepflegt wurde, sondern wenn er das Päckchen mit der richtigen Ware und der richtigen Rechnung erhalten hat“, erklärte Thoma das Vorgehen. Um nun das Wissen in der Organisation zum Leben zu erwecken, waren weitere Tools notwendig. Der Endanwender musste aktiv mit einbezogen werden. Dazu wurden die Prozesse nun wieder nach Bereichen gespiegelt und der User sah lediglich die Prozesse, die ihn betrafen. Um die Akzeptanz weiter zu erhöhen, wurde diese Endanwendersicht in das Conrad–CI gebracht und in den Newsletter integriert. Neben den aktuellen Prozessen waren es vor allem diese aktuellen Informationen für das Tagesgeschäft, die für die Akzeptanz bei den Endanwendern gesorgt haben. Um sicherzustellen, dass die Prozesslandschaft aktuell bleibt, wurde ein Change Request Verfahren eingeführt, dessen 3-Phasen-Modell auf „Entscheidung-Durchführung-Review“ beruhte. Als Basis für die strukturierte Prozessarbeit wurde unter Lotus Notes eine einfache Datenbank entwickelt, welche die Change Requests koordiniert und steuert.

Doch am Ende stand die Frage „Hat sich das alles gelohnt?“ Die Zahlen sprechen für sich: Die Anzahl der umgesetzten Veränderungsprozesse hat sich mehr als verdoppelt, und auf Grund der strukturierten Prozessarbeit haben sich die Kundenreklamationen um 20 Prozent reduziert. „Der Kunde hat also auch gemerkt, dass wir weniger Fehler machen“, bemerkte Thoma. Intern wurde das Prozessverständnis des Kunden nachvollzogen. Gab es anfangs noch Fragen danach, was andere Ableitungen außer dem Marketing mit einem Kundennewsletter zu tun haben, weiß man jetzt, dass beispielweise auch eine Logistik nicht unerheblich betroffen sein kann und informiert, ja unter Umständen beteiligt sein muss. Denn was beworben wird, muss auch verfügbar sein und entsprechend gelagert werden. „Anfangs wollten wir Qualität haben und ein paar Prozesse verändern, herausgekommen ist in der Konsequenz eine komplette Umstrukturierung im gesamten Unternehmen“, fasste Thoma das Projekt zusammen. „Mein Dank geht hier besonders an die Mitarbeiter, die das Projekt umgesetzt haben“, führte er weiter aus, und widmete den WiT-Award den 15 Business Experts von Conrad.

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Der Artikel ist eine Zusammenfassung des Vortrags im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums vom 18. Juni 2009 in Heidelberg. Kommentare werden durch TTS moderiert und bei Bedarf an den Referenten weitergereicht.