TTS unterstützte General Óptica bei der SAP-Einführung in den 235 Niederlassungen auf der iberischen Halbinsel. Zum Einsatz kam die professionelle Autoren- und Dokumentationssoftware TT Knowledge Force.

Eulàlia Brucart, System Manager bei General Óptica: „ Die Komplexität der SAP-Lösung und die weite geographische Verteilung unserer Mitarbeiter machten eine intensive und effiziente Wissensaneignung erforderlich. Dies wurde uns durch die TT Knowledge Force ermöglicht. Mit der TT Knowledge Force konnten die individuellen Wissensbedürfnisse jedes einzelnen Mitarbeiters bedient werden und es gelang uns, von den klassischen Handbüchern loszukommen und diese durch eine interaktive Lernumgebung zu ersetzen, die sehr intuitiv war und einfach aktualisiert werden konnte. Wir sind mit dem Resultat hoch zufrieden: die TT Knowledge Force erfüllte alle unsere Erwartungen und fand einen sehr guten Anklang bei unseren Mitarbeitern. Dank der TT Knowledge Force konnte das Implementierungsprojekt erfolgreich durchgeführt werden, und zwar innerhalb des vorgebeben Zeit- und Budgetrahmens.“

DAS UNTERNEHMEN
General Óptica ist ein führendes Unternehmen im Bereich Augenoptik in Spanien, mit einem Marktanteil von 12% und einer wachsenden Präsenz auf dem portugiesischen Markt.

Gegenwärtig verfügt das Unternehmen über 1.600 Mitarbeiter, die jeden Tag darum bemüht sind, ihren Kunden die besten Lösungen zur Korrektur von Sehschwächen und Behebung von Hörproblemen anzubieten. Dabei wird durch fortwährende fachliche Schulungen des Personals und kontinuierliche Investitionen in neue Technologien eine hohe Dienstleistungsqualität erreicht. Das Unternehmen verfügt über 210 eigene Geschäfte und 38 Franchise-Niederlassungen, die zentral von der Hauptniederlassung in Barcelona aus koordiniert werden.

DIE HERAUSFORDERUNG
General Óptica führte die SAP-Software in der gesamten Unternehmensgruppe ein. Aufgrund der weiten geographischen Verteilung der Niederlassungen von General Óptica lag das Hauptaugenmerk des Projekts auf den spezifischen Lerninhalten für die verschiedenen Niederlassungen und den damit verbundenen Anforderungen für das Training. Die größte Herausforderung bestand darin, die vorhandenen Schulungsunterlagen zu den verschiedenen SAP-Modulen in einer Einheit zusammenzufassen, die auf kurze und prägnante Weise dem Endanwender unabhängig von seinem Arbeitsort nützliches Wissen vermitteln sollte. Insgesamt wurden 600 Handbücher und E-Learning-Simulationen erstellt.

DIE LÖSUNG
Der erste Schritt bestand darin, die Dokumentenstruktur auf eine für den Endanwender möglichst leicht zu verstehende und effiziente Weise darzustellen. Auch entschied man sich, die Dokumentation nach Prozessen zu erstellen und nicht nach Fachbereichen. Dadurch konnten allgemeine Themen bereichsübergreifend vermittelt werden.

Mit dem Erstellen der Inhalte wurden die wichtigsten Endanwender aus den einzelnen vom Projekt betroffenen Unternehmensbereichen betraut. Der Grund dafür war, dass diese Personen die Materie und auch die Zielgruppe am besten kannten. Nach Erstellen der Dokumentation wurde ein Schulungsplan festgelegt und für jeden Mitarbeiter rollenspezifisch angepasst. In der ersten Präsenzschulungsphase, in der die Trainer bereits die TTS-Lösung einsetzten, erhielt jeder Mitarbeiter seinen individuellen Schulungsplan, damit er mithilfe von TTS die nötigen Übungsaufgaben selbständig verrichten konnte. Die Vorgesetzten überwachten den Lernfortschritt. So wurde sichergestellt, dass alle Mitarbeiter rechtzeitig vor der Einführung von SAP das gesamte Trainingsprogramm absolviert hatten.

DIE UMSETZUNG
Nach Einführung der TTKF und Festlegung der Struktur der interaktiven Schulungshandbücher, wurden alle Endanwender in der Hauptniederlassung gemeinsam mit den Mitarbeitern von drei Pilotniederlassungen geschult (insgesamt um die 200 Personen). Anschließend wurden dann zwei Trainergruppen ausgebildet (insgesamt 32 Personen) welche sich dann um die schrittweise Schulung in den 235 Niederlassungen kümmerten. Im nächsten Schritt wurden dann alle weiteren Mitarbeiter des Unternehmens durch diese Trainer geschult (insgesamt um die 1.600 Niederlassungsmitarbeiter). Zum Erreichen dieser Ziele wurden die folgenden Komponenten der TT Knowledge Force eingesetzt:

TT Knowledge Force:

• Erstellung von Benutzerhandbüchern und interaktiven E-Learning-Einheiten

• Übersetzung der erstellten Inhalte in verschiedene Sprachversionen

• Strukturierung der Schulungsinhalte in rollenspezifischen Kurse, die die individuellen Schulungsbedürfnisse der Endanwender berücksichtigen

Process Manager:

• Gliederung der Inhalte in einer Baumstruktur

Web Publisher:

• Veröffentlichung der Kurse und ihrer Inhalte auf dem Internetportal, um Endanwender von ihrem jeweiligen Arbeitsplatz aus einen direkten Zugriff darauf zu ermöglichen

QuickAccess:

• Direkter Zugriff auf die Informationsinhalte innerhalb der SAPUmgebung, mittels einer kontextsensitiven Online-Hilfe

DER ERFOLG
Die Verwendung der TT Knowledge Force ermöglichte eine erhebliche Reduktion des für Schulungen erforderlichen Zeitaufwandes, nicht nur hinsichtlich der Erstellung der Dokumentation sondern vor allem auch hinsichtlich der Schulungen der Niederlassungsmitarbeiter. Dank der TT Knowledge Force konnte das Unternehmen weniger Trainer einsetzen und zudem deren Reiseaufwand weiter verringern. Zusätzlich diente die TTS-Software auch nach Einführung der SAP-Lösung als Informationsquelle für die Endanwender.

Jan Herrmann | Senior Consultant TTS Talent Management Consulting GmbH

Liebe Leserinnen und Leser,

Sie haben sicher in den vergangenen Wochen die Übernahme des US-amerikanischen Talent-Management-Software-Anbieters SuccessFactors durch den Walldorfer ERP-Giganten SAP beobachtet.

Wer ist Gigant, wer Zwerg?
SuccessFactors ist seit etwa 10 Jahren im Markt tätig und verfügt über einen Kundenstamm von rund 3.500 Kunden, welche Spezialsoftware des Anbieters zur Unterstützung und Visualisierung ihrer Talent-Management-Prozesse einsetzen. Bemerkenswert: Den BizX-Lösungen (meint „Business Execution“ mit dem Fokus Performance Management) eilt der Ruf voraus, Benchmark in vielen dieser Bereiche zu sein.

Marktführer SAP ist mittlerweile um den Faktor vier länger in der Entwicklung betriebswirtschaftlicher Software tätig, verfügt über eine um den Faktor fünf breitere Kundenbasis und hat die Lücken innerhalb einer umfassenden, attraktiven und webbasierten Talent-Management-Anwendung im Bereich Personalmanagement in den letzten Jahren kontinuierlich verringert und in einigen Bereichen aus Analystensicht sogar geschlossen.

Was kommt durch diese auf den ersten Blick ungleiche Partnerschaft auf den Markt zu?
Sofern Sie bereits Unternehmenssoftware zur Unterstützung Ihrer Talent-Management-Prozesse im Einsatz haben oder dies planen, können Sie sich nun die Frage stellen, was dies für Ihre künftige HR IT-Strategie bedeutet. Talent Management ist ein zentrales Thema der jüngeren Vergangenheit im Personalmanagement-Software-Markt. Konkret ist dies bereits seit Jahren ein Thema in Projekten – was in Anbetracht der schnellen Rhythmen der Trends und Non-Trends bereits als verhältnismäßig lange Zeit gelten mag. Abgeleitet aus den aktuell diskutierten demografischen, betriebswirtschaftlichen und volkswirtschaftlichen Aspekten ist davon auszugehen, dass der Höhepunkt der Debatte noch lange nicht erreicht ist. Unternehmen gestalten Talent-Management-Prozesse, die Konzepte haben das Papier verlassen, in dem sie jahrelang das Dasein eines unbequemen Mahners verbracht haben und führen aus der operativen Personalarbeit zu ganz konkreten Aufgabenstellungen für die IT.

• Wie ist meine Nachfolgestärke in Schlüsselpositionen?
• Wie steht es um den demografischen Mix meiner Talentpools?
• Und wo kann ich das alles auf Knopfdruck erfahren?

Kurzum: Wo finde ich, wie fördere und wodurch halte ich meine Talente?

Talent Management ist konkret
Unter der Prämisse, dass Personalmanagement ein, wenn nicht der Wettbewerbsvorteil des neuen Jahrtausends sein wird, kommen Unternehmen gar nicht mehr umhin, etwas in diesem Bereich „zu tun“.

Die Frage ist jedoch – was? Und dahinter steckt sehr schnell auch ein – wie?

Und das könnte der gute Teil der Nachricht sein: Sie erhalten wesentlich mehr Auswahl. „Best of Breed“ oder „Best of Suite“? Oder? Und? Die Zusammenarbeit zweier herausragender Wettbewerber kann viel Gutes für den Kunden bedeuten. SAP Business Objects ist seit einiger Zeit ein fest etablierter Begriff im Markt und hat wesentlich zur Aufwertung des Themas „Analytics“ in den vergangenen Jahren beigetragen, SAP bietet verschiedene Integrationsszenarien der Produkte von Microsoft und Adobe an und hat in der Entwicklung iPad-kompatibler Apps vielversprechendes für das anstehende Enhancement Package 6 angekündigt.

All das sind attraktive Werkzeuge zur Beantwortung einiger Fragen aus der Sektion des „was“?

Und was steckt hinter dem „wie“?

Es gibt keine Cloud, aber es gibt eine Wahl
Vor dem Hintergrund zweier recht unterschiedlicher Technologieansätze wie derjenigen von SuccessFactors und SAP muss an dieser Stelle mit einem Vorurteil aufgeräumt werden: Es gibt keine Cloud, nein, der Speicherplatz ist sogar in jedem Fall sehr gut fassbar.

Das Differenzierungsmerkmal der Software von SuccessFactors ist nicht einmal der Betrieb über Unternehmensnetzwerkgrenzen hinweg.

Die „Cloud“ ist ein Begriff, der den Umstand beschreibt, der aktuell am häufigsten diskutiert wird: Ihre Unternehmensdaten verlassen Ihr Unternehmensnetzwerk. Was noch mehr dahinter steckt, und das ist sicher keine neue Erkenntnis, ist der Unterschied in der Gestaltungs- und Betriebsphilosophie, der sich hinter einer „On-Demand“- und „On-Premise“-Lösung verbirgt.

Die grundlegenden Fragen lauten daher: Ob und wann und wie sind Sie bereit dafür, die Beschreibung Ihrer Top-Talente und anderer sensibler HR-Daten grundsätzlich auf einem anderen Server als dem Ihren zu speichern? Ob und wie kommen Sie zu diesem Punkt? Die Frage hängt auch davon ab, wie bereit Sie sind, die Ausgestaltung der unterstützenden Software nach Ihren Anforderungen zu beschränken und verstärkt der Software in Ihren Prozessen zu folgen?

Was bedeutet das für mein Projekt?

Der „kleine“ Unterschied
Die „Cloud“ bedeutet hier, wenn wir uns den Bereich der Features & Functions der Lösungen von SuccessFactors und SAP anschauen, dass die eine Software ein im Grundsatz „geschlossenes System einer Best Practice“ darstellt (SuccessFactors) und die andere ein größtenteils organisch gewachsenes und erweiterbares Ganzes (SAP).

Doch, SuccessFactors ist auch anpassbar, konfigurierbar und innerhalb des Unternehmensnetzwerks einsetzbar. Das jedoch ist nicht typisch für SuccessFactors-Implementierungen, der Ansatz der Projekte ist die schnelle Implementierung und Einrichtung der vordefinierten Prozesse. Dies wird insbesondere im Bereich der Zielvereinbarungen und Beurteilungen deutlich. Traditionell eine Stärke von SuccessFactors, gerade was das „Look and Feel“ und „Functions and Features“ betrifft.  In der Gestaltbarkeit weist allerdings die SAP Lösung einen weit höheren Flexibilisierungsgrad auf. Hier erwartet der Einsatz der Lösungen von SuccessFactors ein höheres Entgegenkommen der Prozesse zur IT.

Auf der anderen Seite bedeutet weniger Anpassung auch weniger technischen Aufwand in der Umsetzung eines Projekts. Zwar möglich unter SAP, aber eben nicht unbedingt typisch.

Insbesondere im europäischen Raum sind breit aufgesetzte SuccessFactors-Implementierungen bislang noch eher selten. Die „geerdete“ SAP HR-IT-Strategie einer Software, die zwar „Standard“ besitzt, aber durch ein immens großes Partnernetzwerk kompetent und zielführend auf die Unternehmensbedürfnisse zugeschnitten werden kann, hat sich für viele Kunden bewährt.

Kurzfristig erwarten wir aus Beratungssicht keine gravierenden Veränderungen in den Anteilen der jeweiligen Verbreitungsdichte der Anwendungen. Insbesondere die Integration zwischen einer „On-Demand“-Lösung in der „Cloud“ und der „HR Core“-Prozesse und Daten vor der „Cloud“ dürfte in den kommenden Monaten die größte Herausforderung der SAP darstellen, um SAP-durchdrungenen Unternehmen, die aktuell vor einer Investitionsentscheidung im Bereich Talent Management stehen, etwas an die Hand zu geben.

Hybrid – vielleicht nicht nur ein Motor
Die Kombination aus SAP-ERP-Daten mit neuen Darstellungsformen via Webservices ist mittlerweile kein Neuland mehr in anspruchsvollen IT-Projekten. SAP-Daten sprechen mit TYPO3-Frontend-Komponenten und umgekehrt, ein IBM Websphere-Portal integriert SAP ESS-Anwendungen oder ein Adobe Interactive Form sendet das offline dokumentierte Performance-Feedback-Gespräch per Mail zurück nach SAP.

Dieser Ansatz lässt zumindest die Option realistisch erscheinen, beide Lösungen, SuccessFactors und SAP, als „hybrides Modell“ von „Cloud“ und „Earth“ zu verbinden – Daten on-premise, Anwendungen on-demand.

Aus Beratersicht sollte man beides tun: die Weiterentwicklungen der SAP aufmerksam verfolgen und in Ihren Projekten nahe an Anforderungen und Prozessen arbeiten, um gemeinsam die bestmögliche Lösung zu erreichen. Wir werden auch SuccessFactors einer tieferen Analyse unterwerfen und Ihnen die Chancen und Möglichkeiten dieses neuen Produkts aus dem Hause SAP vorstellen.

Ich freue mich über Ihr Feedback – denn sicher ist jetzt schon eines: das Thema bietet genug Stoff für weitere Beiträge.

Einen schönen Tag noch wünscht,
Jan Herrmann

Michael Abt, Consultant Personalprozesse bei Evonik: „Wie schafft man es, E-Learning ohne Marketing an den Mann zu bringen? Gar nicht.“

„Wer einen hohen Turm bauen will, muss lange am Fundament verweilen“
Bei so einem umfangreichen Projekt wie der Einführung einer unternehmensweiten Bildungs- und Unternehmensplattform ist es wichtig, dass man sich Zeit lässt. Von der Idee bis zur Freischaltung der Plattform vergingen fast drei Jahre, „aber die Zeit muss man sich nehmen“, erläuterte Michael Abt, Consultant Personalprozesse bei Evonik, im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums 2011. Nach der Budgetfreigabe des Vorstandes wurde im Februar 2000 eine konzernweite „Arbeitsgruppe  E-Learning“ gegründet, die sich aus Mitarbeitern verschiedener Standorte zusammensetzte, die sich mit dem Thema beschäftigen wollten. Im Mai 2000 startete die Testphase im Intranet, die bis zum Jahresende lief. Anschließend wurden im April 2001 die Mitarbeiter mit Fragebögen und in Einzelinterviews nach ihren Erfahrungen mit der Bildungsplattform befragt. Im September des gleichen Jahres stellte die Arbeitsgruppe das Konzept zur Einführung von E-Learning im Konzern vor. Im Juni 2002 war die selbstentwickelte Bildungsplattform „Future Zone“ fertig gestellt und ein konzernweites Marketing- und Kommunikationskonzept für deren Einführung wurde entwickelt. Im November 2002 schließlich erfolgte die Freischaltung der „Future Zone“ und es startete eine Einführungsphase, die bis Ende Juni 2003 lief. „Zwischen den einzelnen Schritten wurden die Mitarbeiter immer wieder per Newsletter, Mitarbeitermagazin, Intranet, Aushängen etc. informiert“, berichtete Abt. „Überall, wo man kommunizieren konnte, haben wir die Mitarbeiter abgeholt.“

Ohne Marketing geht nichts

Die Bildungsplattform wird seither innerhalb des Konzerns sehr gut angenommen. Den Hauptgrund sieht Abt darin, dass eine umfassende Marketingkampagne gefahren wurde. Die Argumente für eine solche Kampagne waren schnell gefunden:
Konzernweit und zeitgleich konnten alle Mitarbeiter über die Freischaltung der „Future Zone“ und die Ziele der neuen Lern- und Kommunikationsplattform informiert werden. Zudem wurde darauf geachtet, dass alle Maßnahmen durch ein Baukastenprinzip konfektionierbar sind und so auch für weitere Kampagnen genutzt werden können. Auch das produzierte Informationsmaterial ist für den Einsatz auf Messen und Veranstaltungen für Vertrieb und zur Imagesteigerung geeignet. Die „Future Zone“ sollte ein abgrenzbares Erscheinungsbild im Einklang mit dem Corporate Design durch einen eigenen Markennamen bekommen und die gesamte Marketing-Aktion den Stellenwert von E-Learning aufzeigen. Die Kampagne selbst war in drei Phasen aufgeteilt: Die Sensibilisierungsphase sollte Aufmerksamkeit und Emotionalität erzeugen. Man wollte den Paradigmenwechsel kommunizieren, nämlich dass man weg geht von klassischen Schulungen und jeder frei entscheiden kann, was und wo er lernt. Das alles sollte glaubhaft und mit größtmöglicher Kontaktfrequenz geschehen. In der Einführungsphase standen die Attraktivität und die  Motivation im Mittelpunkt. Hier sollten die Vorteile und Chancen aufgezeigt werden, die E-Learning bietet. Die Vertiefungsphase schließlich unterstützte die Nachhaltigkeit der Angebote mit einer emotionalen Ansprache und sachlichen Inhalten. „Die Leute sollten sich sagen, ‚Mensch, da gibt’s eine Plattform, da finde ich genau das, was ich brauche’“, erklärte Michael Abt. Die „Future Zone“ ist rund um die Uhr verfügbar und auch – unter Nutzung eines Alias-Namens – von zu Hause aus nutzbar. Die Mitarbeiter sollen auf der Plattform lernen und sich auch austauschen, durch Chats, im Schulforum, in der Unternehmensbibliothek, in die auch Inhalte eingestellt werden können.

Die Einführungskampagne mit Maskottchen Edddy
Wie sah nun die Einführungskampagne aus? Es war fast eine Guerilla-Aktion. Deutschlandweit wurden an jedem Standort Plakate aufgestellt mit dem Text „Wissen ist Macht“, verbunden mit einem zeitgleichen E-Mail-Versand des gleichen Slogans an alle Mitarbeiter. Nach einer Woche wurde das Plakat übermalt, der Text lautete nun „Wissen war Macht“, erneut begleitet von einer E-Mail an alle Mitarbeiter. „Das sorgte für Gesprächsstoff“, berichtete Abt. „Die Leute haben diskutiert, wer denn solche Plakate aufstellen und dann noch übermalen dürfe. Denn von der Aktion gewusst haben nur der Vorstand und das beteiligte sechsköpfige Team.“ Nach einer weiteren Woche wurden die Plakate erneut übermalt, nun hieß es „Wissen macht Spaß“. Gleichzeitig erfolgten in einer letzten E-Mail die Auflösung der Kampagne und die Einführung des Maskottchens Edddy, der als Sympathieträger und Markenzeichen der „Future Zone“ die gesamte Kampagne begleitete – bis zur Umbenennung von RAG zu Evonik. Anschließend wurden spezielle Einladungen an die Teilnehmer eines E-Learning-Days versandt, bei dem über die Produkte, Angebote und Leistungen der „Future Zone“ berichtet werden sollte, verbunden mit der Positionierung von E-Learning aus Sicht des Unternehmens und den persönlichen Chancen, Vorteilen und Perspektiven für den Nutzer. Hierfür entwickelte man eigens Informationsmaterial für die Belegschaft: Das sogenannte Starterkit enthielt das Maskottchen, einen Doorholder mit dem Text „Bin am Lernen“ und Traubenzucker. „Das wurde von den Mitarbeitern sehr gut angenommen und sorgte gleich für ein gutes Standing innerhalb des Unternehmens“, resümierte Abt. Bei einer Umfrage unter den 10.000 Mitarbeitern wurde die Einführungskampagne von 51 Prozent mit gut bis sehr gut bewertet. Der Bekanntheitsgrad der „Future Zone“ lag vier Monate nach Einführung bei 73,3 Prozent, 90,4 Prozent war der Begriff E-Learning bekannt und immerhin 69,9 Prozent kannten das Maskottchen Edddy. Auch die Branche fand es gut: Für die Kampagne „Wissen ist Macht“ wurde Evonik (damals noch RAG) der PR Report Award 2004 verliehen.

Christoph Bosshard: „Wir sind dabei, uns intensiv auf die neue Lerngeneration vorzubereiten und nutzen dafür Lernformen wie mobiles und virtuelles Lernen.“

Kenntnis- und abwechslungsreich berichtete Christoph Bosshard, Personalentwicklung Corporate Center bei der Zürcher Kantonalbank, im zweiten Vortrag zu Talent Management von den Herausforderungen an die Personalabteilung einer Kantonalbank in der Schweiz. Mit über 5.000 Mitarbeitern ist die Zürcher Kantonalbank (ZKB) die drittgrößte Schweizer Bank. Die Personalentwick-
lung versucht, gesellschaftliche und technische Trends früh zu erkennen und in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu integrieren. Besonders spannend daran ist die Experimentier-
freude der Personalentwickler, die damit in der Vergangenheit bereits gut gefahren sind und wichtige Erfolge erzielt haben.

Besonderen Wert legt die traditionsreiche Bank in punkto Personalentwicklung auf den Austausch mit anderen Experten. Deshalb arbeitet sie mit vielen Firmen zusammen, unter anderem mit der TTS GmbH. Für das Verständnis der Lernmethoden bei der ZKB ist deren spezifische Unternehmenskultur wichtig, die Bosshard als familiär beschreibt. Lange Betriebszugehörigkeiten sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel. „Bei uns heißt es, dass man ab einer Zugehörigkeit von 20 Jahren den „Greenhorn“-Status verliert“, scherzte er. Besonderheiten im Unternehmen sind sicherlich die Anti-BlackBerry-Kultur und die Unternehmenssprache, die im Vergleich zu anderen Banken nicht Englisch, sondern Schweizerdeutsch ist. Eine der derzeit großen Herausforderungen für die Bank ist, dass das Lernen als solches nach dem 35. Lebensjahr der Mitarbeiter zurückgeht. Das zu ändern, hat sich die Bank auf die Fahne geschrieben – Stichwort: lebenslanges Lernen. Eine zweite Herausforderung ist die neue Generation der Lernenden, die mit digitalen Medien groß geworden sind und daher die Entwicklung neuer Lernmethoden erforderlich macht.

Herausforderungen bei der Personalentwicklung
Die ZKB stellt jährlich über zehn Millionen Schweizer Franken für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zur Verfügung. An diesem hohen Betrag, im Vergleich zur Größe der Bank, ist der große Stellenwert der Mitarbeiterentwicklung deutlich erkennbar. Nicht immer lief alles reibungslos: 2007 wurde SAP Learning Solution (LSO) 600 eingeführt. „Bedauerlicherweise war die Personalentwicklung in diesen Prozess nicht direkt eingebunden“, so Bosshard. Die nicht koordinierte Einführung der neuen LSO führte zu diversen Problemen, hauptsächlich weil sich die Mitarbeiter nicht mehr zurechtfanden. Auch bei den Web Based Trainings (WBTs) gab es Probleme mit dem Tracking, die Onlinetests funktionierten nicht und externe Mitarbeiter hatten keinen Zugriff auf das Learning Management System (LMS). Als Ausweg aus dieser Problemstellung bot sich eine extern gehostete und insbesondere kostengünstige E-Learning-Plattform an. Diese wurde in den vergangenen Jahren laufend weiterentwickelt. Nach dem Motto „Lernen muss auch Spaß machen“ wurde die Plattform kontinuierlich vorangetrieben, sodass diese heute visuell und inhaltlich ansprechend aufbereitet ist. Auch das Top Management reagierte positiv auf die neue E-Learning Plattform. Immer wieder ergeben sich aus schwierigen Starts auch Chancen für positive Entwicklungen, wie dargestellt.

Lernen bei der Zürcher Kantonalbank
Wie sieht nun die Lernkultur bei der ZKB aus? „Lernen findet bei uns on-the-job und off-the-job sowie über unterschiedliche Kanäle statt“, erläuterte Bosshard die Lernstrategie seiner Bank. Doch was heißt das genau? „Identische Lerninhalte werden für mehrere Kanäle gleichzeitig zur Verfügung gestellt“, erklärte er. „Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass es unterschiedliche Lerntypen gibt.“ Auch ein Nachhaltigkeitsgedanke steckt dahinter, denn produzierte Lernmodule wie WBTs können mehrfach eingesetzt werden – Stichwort Recycling. Wichtig ist der ZKB vor allem das aktive Training, denn passives Konsumieren von Wissen soll verhindert werden. Dafür wird Lerninhalt in unterschiedlichen Präsentationsformen angeboten, der Lernende kann dann selbst entscheiden, wie er das Wissen aufnehmen möchte: über ein WBT, ein Handbuch oder ein Seminar. Am Ende zählt das Lernergebnis des Mitarbeiters, den Weg dahin bestimmt er gemeinsam mit seinem Vorgesetzten. Folgende Lernformen setzt die ZKB heute ein: Classroom Training, Onlinetests, Learning Nuggets (z. B. dreiminütige Filme), E-Learning, eBooks und on-the-job.

Herausforderungen durch die Mitarbeiter von morgen
Die nachfolgende Generation, die sogenannten „digital natives“, lernen anders. Das ist kein Geheimnis. Sich darauf vorzubereiten und auf die Bedürfnisse dieser neuen Lernenden einzugehen, ist die künftig große Herausforderung für die Personalentwickler. Als aktuelles Beispiel dafür stellte Christoph Bosshard eine kleine Volksschule in Goldau im Kanton Zug vor. Hier wird im Rahmen eines Projektes erprobt, wie sich die Nutzung von Smartphones im Unterricht auf das Lernen der Schüler auswirkt. Dazu werden Handy-Anwendungen wie Apps und Fotos in den Unterricht integriert. Das Urteil der Schüler ist eindeutig: „Mit dem Smartphone macht der Unterricht mehr Spaß.“ Auch Lehrer sehen klare Vorteile für das Lernen, denn die Kinder können jederzeit ihren eigenen Wissensstand kontrollieren oder sich bei Fragen zu den Hausaufgaben direkt an den Lehrer wenden. Die Suchtgefahr durch zu häufige Nutzung des Smartphones wird durch eine Selbstverpflichtung der Schüler und Eltern sowie durch die ständige Kontrolle des Lehrers eingedämmt. Aber wie hängt dieses Projekt mit den Aufgaben der Personalentwicklung zusammen? „Ganz klar“, betonte Bosshard. „Diese Schüler kommen in ungefähr vier Jahren zu uns ins Unternehmen. Darauf müssen wir uns vorbereiten, denn diese neuen Mitarbeiter lernen völlig anders als wir das bisher gewohnt sind.“

Neue Wege bei der Zürcher Kantonalbank
Gestützt wird diese Aussage durch die Ausbildung der Azubis der Banken. Diese werden gesamtschweizerisch durch das Center for Young Professionals in Banking (CYP) mit neuen Lernmethoden ausgebildet. Im Pilotprojekt „Mobiles Lernen“ des CYP erhalten Auszubildende ein iPad, das sämtliche Lernmaterialien enthält und über eine „Self-Check“-App zur Lernkontrolle verfügt. In die gleiche Richtung geht das Projekt „Virtuelle Lernwelt“. Hier trainieren Azubis in einer virtuellen 3D-Lernwelt mit Hilfe eines Avatars Kundengespräche, welche in anschließenden Feedbackrunden ausgewertet werden – virtuell, versteht sich!

Die Auseinandersetzung mit neuen Tools ist aus Sicht von Christoph Bosshard eine besonders wichtige Voraussetzung für die Entwicklung neuer Lernmethoden unter Nutzung technischer Innovationen wie Smartphones und Tablet PCs. Aus diesem Grund testet die Bank mobile Endgeräte und denkt über die Entwicklung von Lern-Apps beziehungsweise die Nutzung bestehender Funktionen nach, welche die mobilen Endgeräte von sich aus mitbringen (E-Mail, SMS, Internet, eBook-Reader etc.). Aus Sicht der Personalentwicklung sind jedoch nur bestimmte Formen für das mobile Lernen geeignet, zum Beispiel Mobile-based Trainings, E-Testings, Learning Nuggets, Videos und eBooks zum Nachschlagen – natürlich nur zu unkritischen, nicht sicherheitssensiblen Inhalten. Weniger tauglich sind Ausbildungsmodule, die länger als zehn Minuten dauern oder die 1:1-Übertragung bestehender Lernprogramme (zum Beispiel WBTs). Gerade an dieser Stelle zeigte sich die Experimentierfreude der ZKB, die sich aktiv an der Entwicklung neuer Lernmethoden beteiligt und dabei das Risiko in Kauf nimmt, dass ein Versuch auch mal schief gehen kann.

Als neuesten Coup hat die Bank daher eine eigene E-Learning App für Smartphones entwickelt. Seit August 2011 ist die Inhouse- App für Mitarbeiter der Bank erhältlich. Vertrieben wird es über die firmeneigenen E-Learning Plattform. Ob die Inhalte auch für Android-Geräte oder das iPad zur Verfügung gestellt werden, wird derzeit noch geprüft. Insgesamt befindet sich die Bank noch in einer Entdeckungsphase, das bedeutet: mobiles und virtuelles Lernen zu entdecken und weiterzuentwickeln sowie deren Anteil an den Lernformen auszubauen. Eine der künftigen Herausforderungen wird sein, sozialen Medien wie Facebook, flickr, Twitter und YouTube in die Weiterbildung zu integrieren. Auch daran arbeitet die Personalentwicklung schon. Man darf gespannt sein!

Stefan Wanner (Lernsystem-Entwickler Know How AG), Hartmut Dollmann (Produktionsleiter Know How AG) „Wir sind nicht nur zufrieden mit unserem Endprodukt, sondern auch sehr zufrieden mit unserer Entscheidung für die TT Knowledge Force.“

Die Vortragsreihe Knowledge Technologies wurde von Hartmut Dollmann (Produktionsleiter) und Stefan Wanner (Lernsystem-Entwickler) von der Know How AG eröffnet. In einem abwechslungsreichen und praxisnahen Bericht brachten die beiden Referenten dem Publikum nahe, wie sie mit Hilfe der TT Knowledge Force (TTKF) innerhalb von zwölf Monaten den Inhalt von 200 Lernstunden für Office 2010 erstellt haben. Da Unternehmen in regelmäßigen Abständen auf ein neues Office-Release umstellen, müssen die Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit für die neuen Versionen fit gemacht werden – kein Problem mit dem neuen Lernprogramm der Know How AG.

TT Knowledge Force (TTKF) als ideales Instrument für das Projekt
Als Anbieter von Lernprogrammen und Software für Standardlernprogramme entwickelte die Know How AG ein Gesamtqualifizierungskonzept für Office 2010 (im Vergleich zu der Version von 2003). Ausgangspunkt waren die verschiedenen Zielgruppen, vom Einsteiger über Umsteiger und Fortgeschrittene bis hin zum Experten: Jeder Lerner benötigt spezifisch aufbereitetes Material, das er sich über zwei Kanäle besorgen kann. Zum Einen gibt es die Möglichkeit, im Lernprogramm selbst zu lernen, zum Anderen kann aber auch direkt aus der Echtanwendung gelernt werden.

Mit der TT Knowledge Force wurden die gesamten Lerninhalte in Form von E-Learnings produziert. TT Knowledge Force-Spezialist Stefan Wanner erläuterte, warum sich die Know How AG nach eingehender Prüfung der zur Verfügung stehenden Tools für die Software Suite von TTS entschieden hat. Zunächst wurden drei Hauptanforderungen an das Instrument festgelegt: Erstens musste das Tool bewährt sein. In diesem Punkt hatte die Know How AG, aufgrund fundierter Erfahrungen mit der TT Knowledge Force, vollstes Vertrauen in das Instrument. Zweitens war es Bedingung, dass das Tool serverbasiert arbeitet. Da die Know How AG an mehreren Standorten europaweit produziert, war es wichtig, dass alle Beteiligten möglichst eng in die Produktion eingebunden werden konnten. Drittens gab die Mehrsprachigkeit der TTKF den Ausschlag. Das Tool ist derzeit in drei Sprachen (Deutsch, Englisch, Spanisch), demnächst sogar in vier Sprachen erhältlich, und ermöglicht, den produzierten Lerninhalt in beliebig viele Sprachen zu übersetzen. Hierfür bietet die Knowledge Force gute Import- und Export-Möglichkeiten. Weitere Kriterien waren die Recording- und ReRecording-Funktion, die SCORM Kompatibilität, die Abspielbarkeit ohne Plug-Ins sowie der Testfragenpool und die Aufrufbarkeit aus der Zielanwendung  heraus. Speziell bei der Recording-Funktion konnte die TT Knowledge Force durch die Objekterkennung und die Bildbasiertheit punkten. Für den Testfragenpool und den Aufruf aus der Zielapplikation hat die Know How AG eigene Lösungen installiert. Mittlerweile bietet die TTKF jedoch ebenfalls die Möglichkeit, Lernmodule aus der Anwendung heraus zu starten. Dazu referierte Alexander Gassmann, Vertriebsleiter bei TTS, am Ende des Vortrags.

Das Office-Lernprogramm in Zahlen
„Die insgesamt 206 Lernstunden sind modular aufgebaut und beinhalten 1.752 Lernobjekte“, berichtete Dollmann. Diese Lernobjekte verteilen sich auf 31 Kurse. Am Stück wären das über 50 Mann-Tage. „Das verteilt sich natürlich auf die zehn Sprachen“, löste er die enorme Zahl auf. Die zehn Sprachen sind: Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch Russisch, Portugiesisch, Türkisch, Chinesisch und Japanisch. Je nach Zielgruppe gibt es von einem bis zu acht Kurse in den jeweiligen Sprachen. Ein Kurs speziell für Umsteiger, die wissen wollen, was es Neues in der aktualisierten Version gibt, umfasst beispielsweise 63 Lernobjekte. Für die meisten Mitarbeiter ist dieser Umsteiger-Kurs völlig ausreichend und sie können danach wieder produktiv arbeiten. Für die restlichen Mitarbeiter, die mehr oder weniger Informationen benötigen, wurden die übrigen Kurse konzipiert. Das Vollprodukt wurde in den Sprachen Deutsch, Englisch, Spanisch und Französisch produziert. Damit ist für ein weltweit agierendes Unternehmen gewährleistet, dass alle Mitarbeiter mit unterschiedlichen Vorkenntnissen schnellstmöglich mit der neuen Office-Version umgehen können.

Die Realisierung des Office-Projekts
Die Kernaufgaben von Projekten – wie etwa die Aufzeichnung – werden grundsätzlich bei der Know How AG am Standort Stuttgart abgewickelt. Dank der serverbasierten TTS Software ist die Zusammenarbeit mit anderen Produzenten an verschiedenen Standorten jedoch kein Problem. Für die Reinaufzeichnung nutzen die Entwickler immer ein komplett sauberes Windows-System mit allen Standardeinstellungen, damit das System mit dem System der Kunden kompatibel ist. Der Projektstatus kann jederzeit von allen Beteiligten eingesehen werden, was komfortabel und effizient zugleich ist. Stefan Wanner erläuterte, wie die klassische Vorgehensweise der Know How AG von der Konzeption bis zum Endprodukt aussieht: Die Konzeption ist ausgelagert, was bedeutet, dass die Drehbücher extern erstellt werden. Für den nächsten Schritt, die Produktion, kommt die TT Knowledge Force zum Einsatz. Die Einheiten werden aufgenommen (Recording), veredelt, vertont, abschließend geprüft (Qualitätssicherung) und gegebenenfalls überarbeitet. Zur Finalisierung des Produkts werden die Inhalte aus der TT Knowledge Force exportiert. Anschließend wird das Endprodukt in die Systeme der Know How AG importiert. Während des gesamten Prozesses kann das Team den Workflow mit Hilfe der TTKF ständig verfolgen, was Wanner als großen Vorteil der TTS Autorensoftware hervorhob. Möglich wird das durch die Serverkomponente der TTS, die über eine eigene Internetadresse verfügt, über die jeder Kollege und Autor – mit einem entsprechenden Account – Zugriff auf das System hat.

Mit einigen Worten ging Wanner außerdem noch auf den Projektablauf ein. Start der Produktion war Anfang 2010. Gleich zu Beginn wurden eigene Templates erstellt und das Recording optimiert, was je nach Applikation unterschiedlich einfach oder schwierig zu bewerkstelligen war. Da die eigentliche Office-Version erst im April 2010 auf den Markt kam, arbeitete die Know How AG zu diesem Zeitpunkt noch mit der Beta-Version und hatte dementsprechend einige Schwierigkeiten zu meistern. Grund für den ambitionierten Zeitplan war, dass die Know How AG bereits im Herbst 2010 mit den ersten Lernprogrammen an den Markt gehen wollte. In dieser Phase kam der Vorteil der TT Knowledge Force mit der Funktion des ReRecordings voll zum Tragen. Alle erforderlichen, nachträglichen Änderungen einer bereits bestehenden Sequenz konnten schnell und einfach integriert werden. Der erste große Meilenstein war dann die Finalisierung des Umsteigerprodukts mit 63 Lektionen – das war im Juni 2010. Danach erfolgten die Produktion der Vollprodukte und die Erstellung der ersten Sprachversionen. Dazu wurden die Texte exportiert, übersetzt, vertont und reimportiert. Dieser Prozess läuft derzeit immer noch, da ständig neue Sprachen hinzukommen. Etwa zum Jahreswechsel 2010/11 war das Vollprodukt Office 2010 komplett fertig.

Das Endprodukt
In einer Live-Präsentation erläuterte Wanner, wie das Produkt in der Realität aussieht und funktioniert: Entscheidend ist das Register „Lernen“, über das der Nutzer in das Lernprogramm gelangt. Will der Nutzer sich beispielsweise bei der Erstellung einer Power Point Präsentation informieren, wie er Effekte einsetzen kann, klickt er einfach auf „Lernen“, und schon öffnet sich ein Suchfenster, in dem er über den Index oder die Begriffsuche nach möglichen Effekten suchen kann. Er findet eine Lektion „Mit Effekten arbeiten“, startet diese aus der Echtanwendung und kommt direkt zum Lerninhalt, der von der TT Knowledge Force produziert wurde. Die TTKF bietet sogar die Möglichkeit, interaktive Schritte einzubinden. Für den Nutzer hat das den Vorteil, dass er mit der Hilfefunktion interagieren kann und jederzeit bei Bedarf Unterstützung vom System erhält. Durch diese Funktionen entstand eine lebendige Oberfläche, die genau auf die Bedürfnisse des Anwenders ausgerichtet ist. Nach dem Schließen des Registers landet der Nutzer wieder direkt in seiner offenen Anwendung, im erläuterten Beispiel in seiner Power Point Präsentation, und kann daran weiterarbeiten. Zu allen Online-Hilfen wurden auch Handbücher und Quick-Links produziert, um die unterschiedlichen Lerntypen bedienen zu können.

Leichte Anpassung an Kundenwünsche
Für die Standardlernprogramme zu Office 2010 hat die Know How AG bereits einen Award vom Fachmedium Checkpoint eLearning erhalten. Dank der Zuverlässigkeit der TT Knowledge Force konnte das Projekt im geplanten Zeitraum fertig gestellt werden. Ein zusätzliches Plus des fertigen Lernprogramms ist, dass sich die Lektionen leicht an Kundenwünsche anpassen lassen. Außerdem bietet das Produkt eine gute Grundlage, sollten weitere Sprachversionen nötig werden.