Christoph Bosshard: „Wir sind dabei, uns intensiv auf die neue Lerngeneration vorzubereiten und nutzen dafür Lernformen wie mobiles und virtuelles Lernen.“

Kenntnis- und abwechslungsreich berichtete Christoph Bosshard, Personalentwicklung Corporate Center bei der Zürcher Kantonalbank, im zweiten Vortrag zu Talent Management von den Herausforderungen an die Personalabteilung einer Kantonalbank in der Schweiz. Mit über 5.000 Mitarbeitern ist die Zürcher Kantonalbank (ZKB) die drittgrößte Schweizer Bank. Die Personalentwick-
lung versucht, gesellschaftliche und technische Trends früh zu erkennen und in die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter zu integrieren. Besonders spannend daran ist die Experimentier-
freude der Personalentwickler, die damit in der Vergangenheit bereits gut gefahren sind und wichtige Erfolge erzielt haben.

Besonderen Wert legt die traditionsreiche Bank in punkto Personalentwicklung auf den Austausch mit anderen Experten. Deshalb arbeitet sie mit vielen Firmen zusammen, unter anderem mit der TTS GmbH. Für das Verständnis der Lernmethoden bei der ZKB ist deren spezifische Unternehmenskultur wichtig, die Bosshard als familiär beschreibt. Lange Betriebszugehörigkeiten sind nicht die Ausnahme, sondern die Regel. „Bei uns heißt es, dass man ab einer Zugehörigkeit von 20 Jahren den „Greenhorn“-Status verliert“, scherzte er. Besonderheiten im Unternehmen sind sicherlich die Anti-BlackBerry-Kultur und die Unternehmenssprache, die im Vergleich zu anderen Banken nicht Englisch, sondern Schweizerdeutsch ist. Eine der derzeit großen Herausforderungen für die Bank ist, dass das Lernen als solches nach dem 35. Lebensjahr der Mitarbeiter zurückgeht. Das zu ändern, hat sich die Bank auf die Fahne geschrieben – Stichwort: lebenslanges Lernen. Eine zweite Herausforderung ist die neue Generation der Lernenden, die mit digitalen Medien groß geworden sind und daher die Entwicklung neuer Lernmethoden erforderlich macht.

Herausforderungen bei der Personalentwicklung
Die ZKB stellt jährlich über zehn Millionen Schweizer Franken für die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter zur Verfügung. An diesem hohen Betrag, im Vergleich zur Größe der Bank, ist der große Stellenwert der Mitarbeiterentwicklung deutlich erkennbar. Nicht immer lief alles reibungslos: 2007 wurde SAP Learning Solution (LSO) 600 eingeführt. „Bedauerlicherweise war die Personalentwicklung in diesen Prozess nicht direkt eingebunden“, so Bosshard. Die nicht koordinierte Einführung der neuen LSO führte zu diversen Problemen, hauptsächlich weil sich die Mitarbeiter nicht mehr zurechtfanden. Auch bei den Web Based Trainings (WBTs) gab es Probleme mit dem Tracking, die Onlinetests funktionierten nicht und externe Mitarbeiter hatten keinen Zugriff auf das Learning Management System (LMS). Als Ausweg aus dieser Problemstellung bot sich eine extern gehostete und insbesondere kostengünstige E-Learning-Plattform an. Diese wurde in den vergangenen Jahren laufend weiterentwickelt. Nach dem Motto „Lernen muss auch Spaß machen“ wurde die Plattform kontinuierlich vorangetrieben, sodass diese heute visuell und inhaltlich ansprechend aufbereitet ist. Auch das Top Management reagierte positiv auf die neue E-Learning Plattform. Immer wieder ergeben sich aus schwierigen Starts auch Chancen für positive Entwicklungen, wie dargestellt.

Lernen bei der Zürcher Kantonalbank
Wie sieht nun die Lernkultur bei der ZKB aus? „Lernen findet bei uns on-the-job und off-the-job sowie über unterschiedliche Kanäle statt“, erläuterte Bosshard die Lernstrategie seiner Bank. Doch was heißt das genau? „Identische Lerninhalte werden für mehrere Kanäle gleichzeitig zur Verfügung gestellt“, erklärte er. „Dieser Ansatz basiert auf der Annahme, dass es unterschiedliche Lerntypen gibt.“ Auch ein Nachhaltigkeitsgedanke steckt dahinter, denn produzierte Lernmodule wie WBTs können mehrfach eingesetzt werden – Stichwort Recycling. Wichtig ist der ZKB vor allem das aktive Training, denn passives Konsumieren von Wissen soll verhindert werden. Dafür wird Lerninhalt in unterschiedlichen Präsentationsformen angeboten, der Lernende kann dann selbst entscheiden, wie er das Wissen aufnehmen möchte: über ein WBT, ein Handbuch oder ein Seminar. Am Ende zählt das Lernergebnis des Mitarbeiters, den Weg dahin bestimmt er gemeinsam mit seinem Vorgesetzten. Folgende Lernformen setzt die ZKB heute ein: Classroom Training, Onlinetests, Learning Nuggets (z. B. dreiminütige Filme), E-Learning, eBooks und on-the-job.

Herausforderungen durch die Mitarbeiter von morgen
Die nachfolgende Generation, die sogenannten „digital natives“, lernen anders. Das ist kein Geheimnis. Sich darauf vorzubereiten und auf die Bedürfnisse dieser neuen Lernenden einzugehen, ist die künftig große Herausforderung für die Personalentwickler. Als aktuelles Beispiel dafür stellte Christoph Bosshard eine kleine Volksschule in Goldau im Kanton Zug vor. Hier wird im Rahmen eines Projektes erprobt, wie sich die Nutzung von Smartphones im Unterricht auf das Lernen der Schüler auswirkt. Dazu werden Handy-Anwendungen wie Apps und Fotos in den Unterricht integriert. Das Urteil der Schüler ist eindeutig: „Mit dem Smartphone macht der Unterricht mehr Spaß.“ Auch Lehrer sehen klare Vorteile für das Lernen, denn die Kinder können jederzeit ihren eigenen Wissensstand kontrollieren oder sich bei Fragen zu den Hausaufgaben direkt an den Lehrer wenden. Die Suchtgefahr durch zu häufige Nutzung des Smartphones wird durch eine Selbstverpflichtung der Schüler und Eltern sowie durch die ständige Kontrolle des Lehrers eingedämmt. Aber wie hängt dieses Projekt mit den Aufgaben der Personalentwicklung zusammen? „Ganz klar“, betonte Bosshard. „Diese Schüler kommen in ungefähr vier Jahren zu uns ins Unternehmen. Darauf müssen wir uns vorbereiten, denn diese neuen Mitarbeiter lernen völlig anders als wir das bisher gewohnt sind.“

Neue Wege bei der Zürcher Kantonalbank
Gestützt wird diese Aussage durch die Ausbildung der Azubis der Banken. Diese werden gesamtschweizerisch durch das Center for Young Professionals in Banking (CYP) mit neuen Lernmethoden ausgebildet. Im Pilotprojekt „Mobiles Lernen“ des CYP erhalten Auszubildende ein iPad, das sämtliche Lernmaterialien enthält und über eine „Self-Check“-App zur Lernkontrolle verfügt. In die gleiche Richtung geht das Projekt „Virtuelle Lernwelt“. Hier trainieren Azubis in einer virtuellen 3D-Lernwelt mit Hilfe eines Avatars Kundengespräche, welche in anschließenden Feedbackrunden ausgewertet werden – virtuell, versteht sich!

Die Auseinandersetzung mit neuen Tools ist aus Sicht von Christoph Bosshard eine besonders wichtige Voraussetzung für die Entwicklung neuer Lernmethoden unter Nutzung technischer Innovationen wie Smartphones und Tablet PCs. Aus diesem Grund testet die Bank mobile Endgeräte und denkt über die Entwicklung von Lern-Apps beziehungsweise die Nutzung bestehender Funktionen nach, welche die mobilen Endgeräte von sich aus mitbringen (E-Mail, SMS, Internet, eBook-Reader etc.). Aus Sicht der Personalentwicklung sind jedoch nur bestimmte Formen für das mobile Lernen geeignet, zum Beispiel Mobile-based Trainings, E-Testings, Learning Nuggets, Videos und eBooks zum Nachschlagen – natürlich nur zu unkritischen, nicht sicherheitssensiblen Inhalten. Weniger tauglich sind Ausbildungsmodule, die länger als zehn Minuten dauern oder die 1:1-Übertragung bestehender Lernprogramme (zum Beispiel WBTs). Gerade an dieser Stelle zeigte sich die Experimentierfreude der ZKB, die sich aktiv an der Entwicklung neuer Lernmethoden beteiligt und dabei das Risiko in Kauf nimmt, dass ein Versuch auch mal schief gehen kann.

Als neuesten Coup hat die Bank daher eine eigene E-Learning App für Smartphones entwickelt. Seit August 2011 ist die Inhouse- App für Mitarbeiter der Bank erhältlich. Vertrieben wird es über die firmeneigenen E-Learning Plattform. Ob die Inhalte auch für Android-Geräte oder das iPad zur Verfügung gestellt werden, wird derzeit noch geprüft. Insgesamt befindet sich die Bank noch in einer Entdeckungsphase, das bedeutet: mobiles und virtuelles Lernen zu entdecken und weiterzuentwickeln sowie deren Anteil an den Lernformen auszubauen. Eine der künftigen Herausforderungen wird sein, sozialen Medien wie Facebook, flickr, Twitter und YouTube in die Weiterbildung zu integrieren. Auch daran arbeitet die Personalentwicklung schon. Man darf gespannt sein!

Stefan Wanner (Lernsystem-Entwickler Know How AG), Hartmut Dollmann (Produktionsleiter Know How AG) „Wir sind nicht nur zufrieden mit unserem Endprodukt, sondern auch sehr zufrieden mit unserer Entscheidung für die TT Knowledge Force.“

Die Vortragsreihe Knowledge Technologies wurde von Hartmut Dollmann (Produktionsleiter) und Stefan Wanner (Lernsystem-Entwickler) von der Know How AG eröffnet. In einem abwechslungsreichen und praxisnahen Bericht brachten die beiden Referenten dem Publikum nahe, wie sie mit Hilfe der TT Knowledge Force (TTKF) innerhalb von zwölf Monaten den Inhalt von 200 Lernstunden für Office 2010 erstellt haben. Da Unternehmen in regelmäßigen Abständen auf ein neues Office-Release umstellen, müssen die Mitarbeiter innerhalb kürzester Zeit für die neuen Versionen fit gemacht werden – kein Problem mit dem neuen Lernprogramm der Know How AG.

TT Knowledge Force (TTKF) als ideales Instrument für das Projekt
Als Anbieter von Lernprogrammen und Software für Standardlernprogramme entwickelte die Know How AG ein Gesamtqualifizierungskonzept für Office 2010 (im Vergleich zu der Version von 2003). Ausgangspunkt waren die verschiedenen Zielgruppen, vom Einsteiger über Umsteiger und Fortgeschrittene bis hin zum Experten: Jeder Lerner benötigt spezifisch aufbereitetes Material, das er sich über zwei Kanäle besorgen kann. Zum Einen gibt es die Möglichkeit, im Lernprogramm selbst zu lernen, zum Anderen kann aber auch direkt aus der Echtanwendung gelernt werden.

Mit der TT Knowledge Force wurden die gesamten Lerninhalte in Form von E-Learnings produziert. TT Knowledge Force-Spezialist Stefan Wanner erläuterte, warum sich die Know How AG nach eingehender Prüfung der zur Verfügung stehenden Tools für die Software Suite von TTS entschieden hat. Zunächst wurden drei Hauptanforderungen an das Instrument festgelegt: Erstens musste das Tool bewährt sein. In diesem Punkt hatte die Know How AG, aufgrund fundierter Erfahrungen mit der TT Knowledge Force, vollstes Vertrauen in das Instrument. Zweitens war es Bedingung, dass das Tool serverbasiert arbeitet. Da die Know How AG an mehreren Standorten europaweit produziert, war es wichtig, dass alle Beteiligten möglichst eng in die Produktion eingebunden werden konnten. Drittens gab die Mehrsprachigkeit der TTKF den Ausschlag. Das Tool ist derzeit in drei Sprachen (Deutsch, Englisch, Spanisch), demnächst sogar in vier Sprachen erhältlich, und ermöglicht, den produzierten Lerninhalt in beliebig viele Sprachen zu übersetzen. Hierfür bietet die Knowledge Force gute Import- und Export-Möglichkeiten. Weitere Kriterien waren die Recording- und ReRecording-Funktion, die SCORM Kompatibilität, die Abspielbarkeit ohne Plug-Ins sowie der Testfragenpool und die Aufrufbarkeit aus der Zielanwendung  heraus. Speziell bei der Recording-Funktion konnte die TT Knowledge Force durch die Objekterkennung und die Bildbasiertheit punkten. Für den Testfragenpool und den Aufruf aus der Zielapplikation hat die Know How AG eigene Lösungen installiert. Mittlerweile bietet die TTKF jedoch ebenfalls die Möglichkeit, Lernmodule aus der Anwendung heraus zu starten. Dazu referierte Alexander Gassmann, Vertriebsleiter bei TTS, am Ende des Vortrags.

Das Office-Lernprogramm in Zahlen
„Die insgesamt 206 Lernstunden sind modular aufgebaut und beinhalten 1.752 Lernobjekte“, berichtete Dollmann. Diese Lernobjekte verteilen sich auf 31 Kurse. Am Stück wären das über 50 Mann-Tage. „Das verteilt sich natürlich auf die zehn Sprachen“, löste er die enorme Zahl auf. Die zehn Sprachen sind: Deutsch, Englisch, Französisch, Italienisch, Spanisch Russisch, Portugiesisch, Türkisch, Chinesisch und Japanisch. Je nach Zielgruppe gibt es von einem bis zu acht Kurse in den jeweiligen Sprachen. Ein Kurs speziell für Umsteiger, die wissen wollen, was es Neues in der aktualisierten Version gibt, umfasst beispielsweise 63 Lernobjekte. Für die meisten Mitarbeiter ist dieser Umsteiger-Kurs völlig ausreichend und sie können danach wieder produktiv arbeiten. Für die restlichen Mitarbeiter, die mehr oder weniger Informationen benötigen, wurden die übrigen Kurse konzipiert. Das Vollprodukt wurde in den Sprachen Deutsch, Englisch, Spanisch und Französisch produziert. Damit ist für ein weltweit agierendes Unternehmen gewährleistet, dass alle Mitarbeiter mit unterschiedlichen Vorkenntnissen schnellstmöglich mit der neuen Office-Version umgehen können.

Die Realisierung des Office-Projekts
Die Kernaufgaben von Projekten – wie etwa die Aufzeichnung – werden grundsätzlich bei der Know How AG am Standort Stuttgart abgewickelt. Dank der serverbasierten TTS Software ist die Zusammenarbeit mit anderen Produzenten an verschiedenen Standorten jedoch kein Problem. Für die Reinaufzeichnung nutzen die Entwickler immer ein komplett sauberes Windows-System mit allen Standardeinstellungen, damit das System mit dem System der Kunden kompatibel ist. Der Projektstatus kann jederzeit von allen Beteiligten eingesehen werden, was komfortabel und effizient zugleich ist. Stefan Wanner erläuterte, wie die klassische Vorgehensweise der Know How AG von der Konzeption bis zum Endprodukt aussieht: Die Konzeption ist ausgelagert, was bedeutet, dass die Drehbücher extern erstellt werden. Für den nächsten Schritt, die Produktion, kommt die TT Knowledge Force zum Einsatz. Die Einheiten werden aufgenommen (Recording), veredelt, vertont, abschließend geprüft (Qualitätssicherung) und gegebenenfalls überarbeitet. Zur Finalisierung des Produkts werden die Inhalte aus der TT Knowledge Force exportiert. Anschließend wird das Endprodukt in die Systeme der Know How AG importiert. Während des gesamten Prozesses kann das Team den Workflow mit Hilfe der TTKF ständig verfolgen, was Wanner als großen Vorteil der TTS Autorensoftware hervorhob. Möglich wird das durch die Serverkomponente der TTS, die über eine eigene Internetadresse verfügt, über die jeder Kollege und Autor – mit einem entsprechenden Account – Zugriff auf das System hat.

Mit einigen Worten ging Wanner außerdem noch auf den Projektablauf ein. Start der Produktion war Anfang 2010. Gleich zu Beginn wurden eigene Templates erstellt und das Recording optimiert, was je nach Applikation unterschiedlich einfach oder schwierig zu bewerkstelligen war. Da die eigentliche Office-Version erst im April 2010 auf den Markt kam, arbeitete die Know How AG zu diesem Zeitpunkt noch mit der Beta-Version und hatte dementsprechend einige Schwierigkeiten zu meistern. Grund für den ambitionierten Zeitplan war, dass die Know How AG bereits im Herbst 2010 mit den ersten Lernprogrammen an den Markt gehen wollte. In dieser Phase kam der Vorteil der TT Knowledge Force mit der Funktion des ReRecordings voll zum Tragen. Alle erforderlichen, nachträglichen Änderungen einer bereits bestehenden Sequenz konnten schnell und einfach integriert werden. Der erste große Meilenstein war dann die Finalisierung des Umsteigerprodukts mit 63 Lektionen – das war im Juni 2010. Danach erfolgten die Produktion der Vollprodukte und die Erstellung der ersten Sprachversionen. Dazu wurden die Texte exportiert, übersetzt, vertont und reimportiert. Dieser Prozess läuft derzeit immer noch, da ständig neue Sprachen hinzukommen. Etwa zum Jahreswechsel 2010/11 war das Vollprodukt Office 2010 komplett fertig.

Das Endprodukt
In einer Live-Präsentation erläuterte Wanner, wie das Produkt in der Realität aussieht und funktioniert: Entscheidend ist das Register „Lernen“, über das der Nutzer in das Lernprogramm gelangt. Will der Nutzer sich beispielsweise bei der Erstellung einer Power Point Präsentation informieren, wie er Effekte einsetzen kann, klickt er einfach auf „Lernen“, und schon öffnet sich ein Suchfenster, in dem er über den Index oder die Begriffsuche nach möglichen Effekten suchen kann. Er findet eine Lektion „Mit Effekten arbeiten“, startet diese aus der Echtanwendung und kommt direkt zum Lerninhalt, der von der TT Knowledge Force produziert wurde. Die TTKF bietet sogar die Möglichkeit, interaktive Schritte einzubinden. Für den Nutzer hat das den Vorteil, dass er mit der Hilfefunktion interagieren kann und jederzeit bei Bedarf Unterstützung vom System erhält. Durch diese Funktionen entstand eine lebendige Oberfläche, die genau auf die Bedürfnisse des Anwenders ausgerichtet ist. Nach dem Schließen des Registers landet der Nutzer wieder direkt in seiner offenen Anwendung, im erläuterten Beispiel in seiner Power Point Präsentation, und kann daran weiterarbeiten. Zu allen Online-Hilfen wurden auch Handbücher und Quick-Links produziert, um die unterschiedlichen Lerntypen bedienen zu können.

Leichte Anpassung an Kundenwünsche
Für die Standardlernprogramme zu Office 2010 hat die Know How AG bereits einen Award vom Fachmedium Checkpoint eLearning erhalten. Dank der Zuverlässigkeit der TT Knowledge Force konnte das Projekt im geplanten Zeitraum fertig gestellt werden. Ein zusätzliches Plus des fertigen Lernprogramms ist, dass sich die Lektionen leicht an Kundenwünsche anpassen lassen. Außerdem bietet das Produkt eine gute Grundlage, sollten weitere Sprachversionen nötig werden.

Friedrich Werner, Leiter des Development Centers bei der RWE AG: „In der Regel können Vorstände nicht formulieren, welche Trainingsbedarfe sie aus der Strategie ableiten. Und das hat jetzt nichts mit Hirnforschung zu tun, sondern mit der hohen Flugebene.“

Im Rahmen des TTS Knowledge Transfer Forums 2011 startete die Vortragsreihe Talent Management mit dem äußerst interessanten Vortrag von Friedrich Werner, Leiter des Development Centers bei der RWE AG. Er präsentierte die Erfahrungen, die er bei der Gründung des Development Centers gemacht hat, in dem alle Weiterbildungsangebote des RWE-Konzerns gebündelt wurden. Werner begann mit einem Exkurs: Der Markt für Weiterbildung beträgt in Deutschland pro Jahr 27 Milliarden Euro, von denen laut Richard Gris (Trainer und Berater im Bereich Weiterbildung) 80 Prozent Kapitalvernichtung sind, weil sie weder unter Kosten- noch unter Qualitätsgesichtspunkten plausibel gerechtfertigt werden können. 21 Milliarden Euro Kapitalvernichtung im Jahr! „Aus Unternehmersicht stehen wir also jeden Tag vor der Frage, wie wir unsere Geschäftsverantwortlichen überzeugen können, dass das Thema Weiterbildung unter geschäftlichen Aspekten und für die Mitarbeiter Sinn macht“, führte Friedrich Werner in das Thema ein. Weiterbildung und lebenslanges Lernen stehen auch zunehmend im Mittelpunkt der deutschen Bildungspolitik: Vor allem die berufliche Weiterbildung soll dazu beitragen, sowohl die steigenden Qualifikationserfordernisse aufgrund des technischen und wirtschaftlichen Wandels als auch den demografisch bedingten Mangel an qualifizierten Arbeitskräften zu bewältigen. „Ich bin der festen Überzeugung“, betonte Werner, „dass, wenn wir auf die Frage ‚Wie nachhaltig ist Weiterbildung und was bringt sie überhaupt?’ keine Antwort finden, wir es in Zukunft sehr schwer haben werden, diese hohen Budgets für Weiterbildung zu rechtfertigen.“

RWE – Ein führendes Energieversorgungsunternehmen in Europa
Die RWE ist das fünftgrößte Energieunternehmen in Europa. Der Konzern hat rund 260.000 Anteilseigner, generiert 48 Milliarden Euro Umsatz, beschäftigt über 70.000 Mitarbeiter und versorgt mehr als 16 Millionen Kunden mit Strom und rund acht Millionen Kunden mit Gas. Als klassisch integriertes Energieversorgungsunternehmen sind alle Wertschöpfungsketten im Unternehmen vorhanden, von der Förderung von Gas und Öl über die Stromerzeugung, dem Energiehandel, den Netzen bis hin zum Vertrieb.

Das Development Center
Nach einem Beschluss des Vorstandes wurde das Development Center im September 2010 mit der Aufgabe gegründet, die gesamten Entwicklungsprogramme und Weiterbildungsaktivitäten für Mitarbeiter und Führungskräfte konzernweit zu bündeln – die technische Weiterbildung ausgenommen. Die Ausrichtung der entsprechenden Maßnahmen sollte auf die strategischen Bedarfe ausgerichtet sein und Transparenz in Sachen Kosten und Qualität leisten. „Aber wenn Sie sich ausschließlich auf die formale Entscheidung des Vorstandes berufen, werden Sie sehr schnell anfällig für die persönlichen Ziele und Überzeugungen von Vorständen und für die hohe Volatilität im Wechsel von Führungspositionen“, gab Friedrich Werner zu bedenken. „Ein ‚Das möchte ich auch’ eines Vorstandes reicht für die nachhaltige Verankerung nicht aus. Gerade in einem dezentralen System müssen Sie mit Inhalten überzeugen, um akzeptiert zu werden, da hilft ein zentralistisches Vorgehen nicht weiter.“ Der Schlüssel zum Erfolg war, die Stakeholder zu erkennen. Diese müssen, um eine nachhaltige Akzeptanz zu erreichen, immer wieder davon überzeugt werden, dass ein solches Development Center Sinn macht. Es wurde eine Regelkommunikation abgeleitet, die sicherstellte, dass regelmäßig mit den definierten Stakeholdern gesprochen wurde. Die Herausforderung bestand darin, die Erwartungshaltung der verschiedenen Stakeholder an das Development Center zu erfassen und entsprechend zu bedienen. Wichtig war nicht nur der Return on Invest, sondern vielmehr der Return on Expectation.

Von der Unternehmensstrategie zur konzernweiten Weiterbildung
Die Ausgangslage von RWE stellte sich für das Development Center so dar, dass sich das Marktumfeld des Konzerns momentan ändert und es viele Themen gibt, die den Konzern beschäftigen wie die Laufzeit der Kernkraftwerke, die Regulierung der Netze, die fehlende Akzeptanz für die Genehmigung neuer fossiler Kraftwerke und die Wechselfreudigkeit der Kunden. Die Herausforderungen für RWE liegen darin, durch schnelle und schlanke Strukturen die Handlungsfähigkeit zu bewahren und Querschnittsfunktionen effizienter zu machen. Die Anforderungen an das Kompetenzmanagement bestanden nun darin, sich auf strategische Schlüsselkompetenzen auf Basis des Model of Competence zu fokussieren und Kosten einzusparen bei gleichzeitiger Steigerung der Qualität, der Effektivität und der Effizienz. Die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens hängt hier in großem Maße von den Kompetenzen des Mitarbeiters ab. Die Zeiten des psychologischen Arbeitsvertrages sind vorbei, in denen Unternehmen Mitarbeitern einen lebenslangen Arbeitsplatz anboten und Loyalität forderten. Heute liegt es an den Unternehmen, in die Kompetenz- und Beschäftigungsfähigkeit ihrer Mitarbeiter zu investieren, damit diese die Marktfähigkeit des Unternehmens erhalten.

Die Ausgangssituation
Nach der Gründung des Development Centers wurde eine IST-Analyse gemacht mit dem Ergebnis, dass es intern eine Vielzahl teilweise redundanter Maßnahmen gab. So existierten 91 Trainings für Führungskräfte, die mit 45 externen Anbietern durchgeführt wurden, oder 48 Trainings für das Projektmanagement mit 23 verschiedenen Anbietern. Das resultierte daraus, dass vor Gründung des Development Centers die einzelnen Gesellschaften in der Wertschöpfungskette die gesamte Weiterbildung selbst organisiert haben. „Das war der Beweis dafür, dass Weiterbildung Kapital vernichten kann“, bemerkte Werner. „Mit so einer redundanten Weiterbildungslandschaft gewinnen Sie keine Akzeptanz.“ Bereits einen Tag nach Gründung des Development Centers wurde geprüft, welche Trainings in den nächsten zwei bis drei Monaten bislang nicht nachgefragt wurden. Diese wurden einfach gestrichen – immerhin rund zehn Prozent des gesamten Trainingsangebots. Rückmeldungen? Keine! „Diese Story können Sie verkaufen, die ist gut für die Akzeptanz!“, so Werner.

Bei der externen Weiterbildung konnten die Kosten nicht genau beziffert werden. Doch allein in Deutschland und Großbritannien wurden jährlich rund 12,5 Millionen Euro in die externe Weiterbildung investiert, in ca. 7.500 Einzelmaßnahmen mit rund 1.400 unterschiedlichen Anbietern. „Das war eine Black Box“, berichtete Werner. Es gab keinen einheitlichen Prozess zur Anmeldung und Folgebearbeitung und es bestanden nur mit wenigen Anbietern Rahmenverträge. Hier entwickelte das Development Center mit Hilfe des LSO-Vorgängermodells, VM, ein Online-Tool, über welches die Fachbereiche die Anmeldung zu externen Seminaren vornehmen. Dieses sorgt für Transparenz und man sieht, wohin das Geld fließt. „Im Bereich der Weiterbildung schließen sich Kosteneinsparung und Qualität nicht aus; im Gegenteil, das Eine bedingt das Andere“, resümierte Werner.

Nach Prüfung der bestehenden Situation wurde ein Weiterbildungs-Portfolio mit insgesamt sechs Blöcken erstellt: Führungskräfteprogramme, Nachwuchsprogramme, interne Weiterbildung zu fachübergreifenden Themen, Veränderungsmanagement, Job-Familien (zielgruppenspezifisches Angebot) und externe Weiterbildung (Bündelung im Konzern, Buchung über das Online-Tool des Development Centers). Dieses Portfolio sollte strategierelevant sein, sich auf das Model of Competence beziehen und auf die Zielsetzung des Development Centers ausgerichtet sein, die da sind: Kosten reduzieren und Qualität steigern; die Entwicklung und Sicherung konzernweiter Standards über den Aufbau einer inhaltlichen, nicht einer formalen Governance-Rolle; Unterstützung des Aufbaus einer leistungsorientierten, unternehmerischen Kultur sowie die Sicherstellung des Auf- und Ausbaus strategischer Schlüsselkompetenzen. Schlagwörter für das Portfolio sind Effektivität, Effizienz, Bündelung, Harmonisierung und Bereinigung.

Standardisierte Individualität
Aus der RWE-Strategie wurden die Schlüsselkompetenzen abgeleitet und anschließend deren Priorisierung mit Vertretern von Human Resources (HR) und des operativen Geschäfts abgestimmt. Anhand einer Trainingslandkarte, welche auf die Schlüsselkompetenzen ausgerichtet war, wurden zielgruppenspezifische Angebote geschaffen, welche dem Model of Competence entsprechen. Für jede Zielgruppe, vom Vorstand bis zum Einsteiger und Trainee, wurden Trainingslandkarten entwickelt unter dem Gesichtspunkt „Was muss welche Zielgruppe können.“ Die bestehenden 13 Trainee-Begleitprogramme wurden zu einem konzernweiten Weiterbildungsprogramm für alle Trainees mit neun statt zwölf Tagen Präsenztraining – dank Blended Learning, das dann eingesetzt wird, wenn es um reine Wissensvermittlung geht. Bei den Potenzialträgern, welche das Development Center aus dem HR-Bereich genannt bekommt, wurden die 13 bestehenden Programme auf drei reduziert, die sich nach Hierarchie unterscheiden. Auch hier kommen Blended Learning-Elemente zum Einsatz. Zudem führte das Development Center den Systemlieferantenansatz ein: Module werden komplett an externe Anbieter und Lieferanten vergeben. So reduzierte sich die Anzahl von Lieferanten. Das Development Center bestimmt die Inhalte und gibt eine Empfehlung ab, die Preise verhandelt der Einkauf. Und allein aufgrund der schieren Einkaufsgröße ergaben sich hier erhebliche Kosteneinsparungen. Die Standardseminare, welche von  externen Partnern durchgeführt werden, können auf kundenindividuelle Leistungen angepasst werden. So hilft ein einfaches Verhandlungsseminar – angepasst auf Konzessionsverhandlungen mit den Gemeinden – bei der Einsparung von Millionenbeträgen. „Und wenn die Kollegen dann noch erzählen, ‚Das Development Center hat uns mit diesem Seminar geholfen’, dann können Sie das ideal für Ihr Storytelling benutzen, um die Akzeptanz zu erhöhen“, stellte Werner fest. Damit die Bedarfe erkannt und die Weiterbildungsmaßnahmen entsprechend angeboten werden können, hat jeder RWE-Geschäftsbereich einen sogenannten Development Partner, eine Art Key Accounter, im Development Center. So hat der „Kunde“, also die RWE-Gesellschaft, nur einen Ansprechpartner, was ebenfalls die interne Akzeptanz eines solchen Centers erhöht.

Weiterbildung ist kein IT-Projekt
Um die SAP Learning Solution (LSO) strategisch für die Weiterbildung zu nutzen, ist es zum Einen wichtig, sich erst die Prozesse anzusehen und sie dann auf die IT zu übertragen und zum Anderen, keine Abweichung vom Standard zuzulassen. „In China wird auch nach den gleichen Regeln Fußball gespielt wie in Deutschland oder Südafrika“, stellte Werner fest. „Diese Prozesse in der Weiterbildung sind kulturunabhängig.“ Stehen die Projekte fest und hat man das normale Trainingsgeschäft professionalisiert, kann man über die LSO die inhaltliche Governance sowie E-Learnings oder Bildungscontrolling einführen. Als Ausblick wies Werner darauf hin, dass ein Einstieg ins Drittgeschäft denkbar ist, also für Kunden außerhalb der RWE Weiterbildungsmaßnahmen anzubieten. Zielgruppen wären hier beispielsweise Kommunen, Netzwerkpartner oder Geschäftskunden. So würde das Development Center das operative Geschäft unterstützen, einen Beitrag zur Kundenbindung leisten und Deckungsbeiträge erwirtschaften. „All das ermöglicht Ihnen ein Storytelling, ohne Geschichten zu erzählen“, schloss Friedrich Werner seinen Vortrag.

Prof. Dr. Manfred Spitzer: „Lernen macht glücklich.“

• Wie lernen wir?
• Wann lernen wir und warum lernen wir?
• Was sind gute Rahmenbedingungen für unser Lernen?

Schon das erste Beispiel verdeutlichte, dass Prof. Spitzer sein Publikum gerne mit provokanten Thesen aus der Reserve lockt. Dazu zeigte er ein Bild von drei Gehirnen, die erstaunliche Abweichungen von einem normalen Gehirn aufwiesen, denn ihnen fehlten große Anteile der Hirnmasse. „Der Witz an diesem Beispiel ist“, kommentierte der Hirnforscher: „Diese drei Menschen sind klinisch unauffällig.“ Unauffällig! Das schien ganz erstaunlich, denn dem ersten Fall – einem jungen Mädchen – wurde im Alter von drei Jahren die Hälfte des Gehirns entfernt. Grund dafür war eine lebensbedrohliche Erkrankung. Vier Jahre später konnte man trotz des Eingriffs keine Einschränkungen der Gehirnleistung des Mädchens feststellen. Sie hatte gelernt, mit einer Gehirnhälfte ihr Leben zu meistern und obwohl der Teil, in dem das Sprachzentrum sitzt, entfernt wurde, spricht das Kind zwei Sprachen fließend. „Wenn Sie ohne Sprachzentrum zwei Sprachen können“, fragte Prof. Spitzer in die Runde, „was können Sie dann mit?“ Das Publikum quittierte dies mit einem Lachen. Die beiden anderen Beispiele zeigten, dass auch hier das Gehirn größtenteils fehlt, doch sowohl der LKW-Fahrer als auch der französische Beamte sind klinisch unauffällig. Das Gehirn wird sogar mit wenig Hirnmasse fertig. „Wenn so etwas geht, warum sind dann 20 Prozent der „normalen“ Menschen unfähig, einen Schulabschluss zu machen?“, fragte sich der Hirnforscher. „Das liegt dann wohl nicht an den Menschen, sondern an der Schule“, schlussfolgerte Spitzer und ging zum nächsten Beispiel über.

Wie lernt unser Gehirn?

Anhand mehrerer Abbildungen von Nervenzellen erklärte Spitzer die grundlegenden Funktionsweisen des Gehirns. „Synapsen, Neuronen, Neurotransmitter. Heute lernt jeder Gymnasiast, wie der Prozess im Nervensystem abläuft“, so der Hirnforscher. „Interessant ist allerdings, was diese Schüler nicht lernen: nämlich, was das Ganze soll.“ Besonders spannend ist doch, warum man Synapsen benötigt bzw. warum der elektrische Impuls in Synapsen auf chemischem Wege übertragen wird. Eine Billiarde Synapsen hat der Mensch in seinem Gehirn. Eine 1 mit 15 Nullen ­– eine unglaubliche Zahl. „Angesichts dieser Masse an Synapsen muss die Frage schon erlaubt sein, warum es diese Bestandteile einer Nervenzelle gibt“, provozierte der Hirnforscher mit einem Augenzwinkern. Die nächste Abbildung zeigte Synapsen, die elektronenmikroskopisch fotografiert wurden. Darin steckt die Auflösung der vorherigen Frage: Je häufiger eine Synapse benutzt wird – also ein Impuls von ihr übertragen wird – desto stärker verändert sich ihre Form. Vermutet wurde dieser Ablauf bereits vor 100 Jahren, heute kann man den Prozess und sein Ergebnis bildlich nachweisen.

Ist unser Gehirn eine Festplatte?

Was bedeutet diese Erkenntnis nun im Zusammenhang mit der Lernfähigkeit eines Gehirns? Das nächste Forschungsbeispiel zeigte, dass sich die Synapsen eines Gehirns besonders stark verändern, während das Gehirn lernt. Dazu wurden viele Studien gemacht. Diese zeigen: Lernen beruht darauf, dass sich Verbindungen zwischen Nervenzellen ändern. „Genau das ist Lernen“, so der Hirnforscher. Eine wichtige Schlussfolgerung aus dieser Erkenntnis ist, dass das Gehirn für das Auswendiglernen von Einzelheiten nicht geeignet ist. „Für das Faktenlernen sind wir nicht konstruiert“, betonte Spitzer. „Ihr Gehirn ist keine Festplatte, kein Kassetten- oder Videorecorder.“ So viel zur schlechten Nachricht. Der Hirnforscher hatte aber auch eine gute: „Ihr Gehirn ist besser als eine Festplatte!“ Warum das so ist, erläuterte Manfred Spitzer anhand eines weiteren Beispiels: nämlich wie ein Baby laufen lernt. Auf den ersten Blick scheint das Laufen lernen ein simpler Vorgang zu sein. Doch die Komplexität dieses Lernprozesses wird deutlich, wenn Forscher versuchen, einem Roboter das Gehen auf zwei Beinen beizubringen. Spätestens dann wird klar, wie viel Arbeit hinter diesem Lernprozess steckt. Beim Baby erledigt das Gehirn diese Arbeit. Das Baby zieht sich hoch und plumpst hin, zieht sich hoch und plumpst hin – fortwährend. Wochenlang übt das Kleine, ohne aufzugeben, bis es irgendwann klappt. „Ich kenne kein Baby, das sich nach zwei Monaten gedacht hat, ‚ich schmeiß’ es jetzt’, das ist mir zu anstrengend’“, lachte Spitzer. Würde das Gehirn Fakten abspeichern, liefe der Prozess anders ab. „Also, wie lernt ein Baby laufen?“, fragte der Mediziner in die Runde. „Ganz einfach: von Fall zu Fall“. Was sich witzig anhört, ist absoluter Ernst im Lernprozess. Denn anhand der Einzelfälle werden Zusammenhänge erkannt und vom Gehirn abgebildet. Ganz wesentlich ist die Erkenntnis, dass dieser Prozess von alleine abläuft. Das Gehirn kann gar nicht anderes, als zu lernen.

Das Erlernen der Sprache funktioniert nach dem gleichen Prinzip. Experimente haben gezeigt, dass ein Baby bereits ab einem Alter von sieben Monaten die Grammatik seiner Muttersprache erlernt. Damit ein Kind mit sechs Jahren in die Schule gehen kann, ist es sogar essenziell, dass der Lernprozess so früh einsetzt. Für den Laien erstaunlich ist allerdings, dass Kinder, genauso wie Erwachsene, Grammatikregeln richtig anwenden, ohne diese aktiv formulieren zu können. Den Beweis für diese Theorie erbrachte der Hirnforscher postwendend, indem er mit dem Publikum ein kleines Gedankenexperiment machte. Inhalt des Versuchs war die von Spitzer selbst formulierte Regel, dass Verben, die auf „–ieren“ enden, im Partizip nicht durch ein „ge-“ am Wortanfang gebeugt werden. Ohne darüber nachzudenken, wendete das Publikum diese Regel auch bei Kunstwörtern „intuitiv“ richtig an. „Ihr Gehirn beherrscht diese Regel“, erklärte der Hirnforscher den gelungenen Versuch. „Ihr Gehirn lernt dauernd Regeln – ob Sie das wissen oder nicht. Das Gehirn kann gar nicht anders: es ist sein Job. Genau dafür haben wir die eine Billiarde Synapsen.“ Das Gehirn lernt also immer. Kinder lernen aber nicht immer das, was Erwachsene oder Lehrer wollen.

Lernen hinterlässt Spuren im Gehirn – gute und schlechte

Neueren Studien zufolge ist eine häufige und intensive Nutzung oder auch die gleichzeitige Nutzung unterschiedlicher Medien für die Lernfähigkeit des Gehirns schädlich. „Multitasking fördert vor allem eines: die Unaufmerksamkeit“, so Spitzer. Auch die in Deutschland durchschnittliche Bildschirmnutzung von 5,5 bis 6,5 Stunden pro Tag gibt aus Sicht von Prof. Spitzer Anlass zur Sorge, denn er vertritt die Meinung, dass wir unser Gehirne dadurch „vermüllen“, was langfristig Konsequenzen für unsere Gesellschaft und Wirtschaft haben kann. Angesichts der Erkenntnisse aus der Hirnforschung warnte er vor einer zunehmenden Mediennutzung gerade im Unterricht. Grund für diese Warnung ist die Erkenntnis der Neurologie, dass Erfahrungen in unserem Gehirn „Spuren“ hinterlassen. „Seit 2003 wissen wir, dass es sich auf ‚Trampelpfaden’ besonders gut läuft“, erläuterte Spitzer. „Eine Spur wird nicht genommen, weil es die beste Problemlösung darstellt, sondern weil sie schon vorhanden ist.“ Diese Erkenntnis lässt den Schluss zu, dass es viel leichter ist, sich eine schlechte Gewohnheit gar nicht erst anzugewöhnen, als sie sich wieder abzugewöhnen. Eine neue Spur zu legen – also zu lernen und zu denken – ist dagegen richtig aufwändig.

Vernetzung ist alles – oder wie Mathe mit den Fingern zusammenhängt

Basis für das erfolgreiche Lernen ist die Vernetzung der verschiedenen Einheiten im Gehirn. Für diese neurologische Erkenntnis führte Manfred Spitzer verschiedene Fälle an, die belegen, dass das Gehirn vernetzt funktioniert. Beispielsweise sind Sehen und Motorik eng miteinander vernetzt, weshalb etwa Probanden für das Greifen eines Holzklötzchens, das mit der Zahl Acht versehen ist, die Greiffinger anfangs weiter öffnen als für das Greifen des Klötzchens mit der Zahl Zwei – schließlich ist Acht größer als Zwei. Noch besser kann man den Zusammenhang an der Verknüpfung von Fingerspielen mit mathematischen Fähigkeiten ablesen. Die meisten Menschen lernen Zählen mit Hilfe ihrer Finger. Internationaler Konsens ist das Zählen bis zehn mit zwei Händen. Einzige Ausnahme sind die Chinesen, die an einer Hand bis zehn zählen können und erst ab der Elf die zweite Hand benötigen. Der Handwechsel hat Auswirkungen auf die Schnelligkeit beim Rechnen. Experimente zeigen, je größer die Zahl wird, umso länger dauert das Rechnen. Die Verknüpfung von Fingermotorik und Mathematik kann man auch bei Schlaganfallpatienten beobachten: Immer dann, wenn Patienten nach einem Schlaganfall ihre Finger schlecht bewegen können, ist auch ihre Rechenfähigkeit eingeschränkt. Eine weitere Erkenntnis: Je mehr Fingerspiele ein Kind im Kindergarten macht, umso besser ist es später in Mathematik. „Wenn Sie also wollen, dass ihr Kind später gut in IT wird, dann sollte es im Kindergarten keinen Laptop haben“, warnte der Mediziner.

Diesen grundsätzlichen Zusammenhang zwischen Motorik und Sehen untersuchte das Team von Prof. Spitzer in einer eigenen Studie. Heraus kam, dass die Vernetzung der beiden Hirnregionen, welche für das Sehen und die Motorik zuständig sind, einen eklatanten Einfluss auf die Denkgeschwindigkeit hat. Hintergrund dafür ist, dass beide Hirnregionen je einen Drittel des Gehirns ausmachen. Lernt ein Proband seine Seh- und Motorikfähigkeit gleichzeitig zu aktivieren, dann arbeiten beim Denken Zweidrittel seines Gehirns. „Es hängt also von der Art des Trainings ab, wie Sie hinterher denkend mit einem Sachverhalt umgehen können“, resümierte der Hirnforscher den Studieninhalt. „Es ist also nicht egal, ob Ihre Kinder im Kindergarten die Welt mittels eines Mausklicks erfahren oder mittels ihrer Motorik im wahrsten Sinne des Wortes begreifen.“ Nicht zuletzt diese Erkenntnis bewegt beispielsweise Familienunternehmen immer häufiger dazu, bereits in einem eigenen Betriebskindergarten mit der „Personalentwicklung“ zu beginnen. Der Einsatz von Computern sollte dabei tunlichst vermieden werden, denn Computer übernehmen die Denkarbeit für den Lernenden. Doch wer sich nicht anstrengen muss, der lernt weniger und wird später in seiner Denkleistung langsamer sein.

Über den positiven Effekt vom Einsatz von Computern auf das Lernverhalten von Schülern sind derzeit noch keine Studien verfügbar. Dafür gibt es jede Menge Untersuchungen dazu, wie sich die Lebensumgebung auf die Entwicklung des kindlichen IQs auswirkt. Beispielsweise besagen Adoptionsstudien, dass die Höhe des sozioökonomischen Status der Familie Einfluss auf die Höhe des IQs hat. Zusätzlich macht der Bildungsstand der Person viel aus, die sich vornehmlich um das Kind kümmert. „Der Effekt eines guten Kindergartens auf die Bildung ist etwa so groß wie der Effekt des Rauchens auf die Krankheit Lungenkrebs – sehr hoch“, betonte der Hirnforscher. Mehr Geld in die Bildung zu investieren, ist daher für Manfred Spitzer eine absolute Notwendigkeit.

Hans und Hänschen

Doch wie sieht es nun mit dem Lernen von Hans und Hänschen aus? Zunächst muss man wissen, dass sich Synapsen im Laufe des Lebens verändern. Das hat zur Folge, dass Zehnjährige noch sehr schnell lernen, während es danach rapide bergab geht. Schon 17-jährige lernen deutlich langsamer. Im Kindergarten oder der Kita ist die Lernkurve am steilsten, senkt sich jedoch in der Schule und später im Beruf immer weiter ab. Noch ein Grund mehr für den Hirnforscher, Geld vor allem in die frühkindliche Förderung zu stecken. „Das Gehirn ist kein normaler, sondern ein paradoxer Schuhkarton“, so Manfred Spitzer. „Je mehr drin ist, desto mehr passt rein!“ Deshalb lernt auch ein Erwachsener ganz anders als ein Kind. Kann beispielsweise ein Erwachsener bereits fünf Sprachen, dann lernt „Hans“ die sechste Sprache schneller als „Hänschen“. Kann der Erwachsene aber erst eine Sprache und soll eine weitere lernen, ist Hänschen im Vergleich viel schneller als Hans. „Wenn Sie mit 20 Jahren noch nichts gelernt haben, dann lernen sie auch in Zukunft nichts mehr“, provozierte der Hirnforscher das Auditorium augenzwinkernd. „Lebenslanges Lernen muss daher unbedingt schon im Kindergarten und der Schule beginnen.“

Die Rolle von Emotionen beim Lernen

Emotionen haben einen großen Einfluss auf das Lernverhalten. Im Falle von Angst ist die Funktion des sogenannten Mandelkerns entscheidend für die Art der Reaktion. Am Beispiel einer Schlange, auf die ein Spaziergänger im Wald trifft, erläuterte Manfred Spitzer den Reaktionsablauf: Über das Sehorgan nimmt der Spaziergänger auf, dass eine Schlange vor ihm auf dem Weg liegt. Doch noch bevor der Spaziergänger tatsächlich weiß, was er da sieht, hat der Mandelkern die Gefahr bereits erkannt und entsprechende Reaktionen eingeleitet. Der Mandelkern sorgt also dafür, dass nicht das laterale Denken angesprochen wird, sondern eine einfache Reaktion, nämlich „Wegrennen“, das Überleben sichert. In anderen Zusammenhängen nennt man diesen Vorgang „Blockade“. Mit Angst zu lernen blockiert das kreative Finden von Lösungen, weshalb genau das im Unterricht oder in Schulungen verhindert werden sollte. Als Beispiel führte der Hirnforscher Mathematik als sogenanntes Angstfach in der Schule an.

Ein Zusammenhang zwischen Denkfähigkeit und Farben ist ebenfalls nachgewiesen, da der Mensch mit Farben bestimmte Emotionen verbindet, wie zum Beispiel die Gefahren- und Signalfarbe Rot. Sie behindert das Finden kreativer Lösungen. Grund hierfür ist wiederum der Mandelkern, der bei Rot aktiviert wird, weil er eine Gefahrensituation vermutet und damit kreatives Denken verhindert. Eine Schlussfolgerung kann daher sein, dass man bei kreativen Aufgaben weniger ängstlich sein sollte, während bei der Fehlersuche Angstgefühle unterstützen, da diese nachweislich zu einem genaueren Arbeiten führen.

Lernen macht glücklich

Zum Abschluss seines spannenden Vortrags berichtete der Hirnforscher über die Auswirkungen von positiven Emotionen auf das Lernen. Verantwortlich für positive Gefühle ist das sogenannte Glückszentrum. Ist es aktiviert, werden unterschiedliche Stoffe, unter anderem eine große Menge Dopamin, ausgeschüttet, das wiederum Lernprozesse beschleunigt. „Wenn ihr Glückszentrum anspringt, dann lernen Sie also besonders schnell“, so Spitzer. Doch das Glückszentrum springt nur dann an, wenn etwas Positives passiert, das der Mensch noch nicht weiß. „Was also aktiviert wird, ist gar nicht ihr Glückszentrum, sondern ihr Lernzentrum“, klärte der Mediziner das Publikum auf. „Dauerglück ist allerdings nicht möglich.“ Bestes Beispiel ist das in unserer Gesellschaft beliebte Shopping-Erlebnis. Experten nennen es „Hedonistische Tretmühle“, denn Menschen kaufen ständig ein, weil sie gerne glücklich sein möchten. Das Glücksgefühl hält aber laut verschiedener Experimente nicht länger als zehn Sekunden an, denn schon beim Kaufvorgang ist das Glück wieder vorbei. Trotzdem gilt: „Tief in unserem Gehirn sind Glück und Lernen aufs Engste miteinander verknüpft“, schloss Prof. Spitzer seinen Vortrag. „Dauerglück ist nicht möglich, aber Glück immer wieder, und das erreichen Sie durch Lernen.“

LUEG in Essen

Die LUEG Gruppe

Die LUEG Gruppe ist einer der größten Automobilhändler Deutschlands, der den autorisierten Vertrieb und Service von zurzeit acht Marken anbietet. Aus der 1868 gegründeten Wagenfabrik entstand ein Konzern mit zehn Gesellschaften an über 30 Standorten und 1.650 Beschäftigten. Die Fahrzeug-Werke LUEG AG ist der größte Vertriebs- und Servicepartner der Daimler AG in Deutschland mit 16 Mercedes-Benz Centern im mittleren Ruhrgebiet und Sachsen. Maserati und Ferrari werden durch die LUEG sportivo GmbH repräsentiert, die van Eupen-Gruppe führt die Marken Volvo, Opel und Saab. Dazu kommen die Daimler-Nutzfahrzeuge und der Aufbauspezialist GEWA, ergänzt durch das Dienstleistungsprogramm der LUEG Gruppe. Im Rahmen einer kompletten IT-Umstellung wurde die TT Knowledge Force zum Aufbau des LUEG Wissensportals genutzt.

Ein eigentlich nicht umsetzbares Projekt

Die gesamte IT-Landschaft bei LUEG war veraltet. Das 30 Jahre alte DMS-System stieß an seine Grenzen. In der bestehenden Infrastruktur mussten zig Systeme miteinander kommunizieren, ein Datenaustausch war oft nur möglich, wenn die Dateien manuell ex- und importiert wurden. Da dadurch oft auch Probleme beim Kunden entstanden, entschloss sich LUEG, die komplette Infrastruktur mit fast allen Systemen zu erneuern. Was bedeutete das?

Die technische IT wurde im Januar 2009 ausgegliedert und man begann mit der Erneuerung der Infrastruktur, also der Verkabelung und dem externen Rechenzentrum. Danach löste Outlook das bestehende Novell-Netzwerk und das GroupWise-Mailsystem ab. Bei LUEG hat man relativ schnell erkannt, dass alle Mitarbeiter frühzeitig „mit ins Boot geholt“ werden mussten, weil sich in jedem Bereich für jeden Mitarbeiter etwas ändert, angefangen beim Mailsystem oder der Zeiterfassung bis zum Hauptprogramm DMS (Dealer Management System), welches das tägliche Geschäft unterstützt. Deshalb führte LUEG bereits im März 2009 ein begleitendes Change Management ein, genau zum Projektstart zur Ablösung des Hauptprogramms DMS (Dealer Management System), das bei  LUEG über 30 Jahre selbst entwickelt wurde. Das auf einer OS390 laufende Host-System wurde durch eine moderne SAP-Landschaft ersetzt. Im April erfolgte die Erneuerung des Zeiterfassungssystems, im Juni wurde die Telefonanlage ausgetauscht und das neue Fuhrparkverwaltungssystem startete im November. In nur neun Monaten konnte die Umstellung im SAP-Bereich zum 1. Januar 2010 abgeschlossen werden. Kernstück der IT ist nun ein neues SAP-System namens LUEG carbon, mit dem alle Anwendungsabläufe im Unternehmen bedient werden.

Die Herausforderung

Die neuen IT-Systeme brachten naturgemäß Bedienungs- und Prozessänderungen für die Mitarbeiter mit sich. Von den IT-Umstellungen waren alle 1.650 Beschäftigten betroffen. Allein der Austausch der Hostanwendung bedingte, dass 1.100 LUEG-Mitarbeiter aus den Bereichen Mercedes Benz und Maserati/Ferrari zum Stichtag 1. Januar in der Lage sein mussten, das SAP-System zu bedienen. Die Herausforderung für das Projektteam bestand nun darin, alle Mitarbeiter in allen neuen Systemen zu schulen, eine Dokumentation der neuen Prozessabläufe zu erstellen, diese zu vermitteln sowie effiziente Trainingskonzepte zu entwickeln.

Der Weg

Elementar war der Aufbau eines Change Managements und ein funktionierendes Projektmarketing, mit dem man die Mitarbeiter regelmäßig informierte. Ein Key-User Konzept wurde eingeführt, um das erlernte Wissen in die einzelnen Standorte zu tragen. Die durchgeführten Anwendertrainings führten ausnahmslos Trainer aus den Key-User Gruppen durch. Was anfangs ein Kraftakt war, stellt nun sicher, dass das Know-how im Unternehmen bleibt. An jedem Standort wurden Lerninseln installiert, insgesamt ca. 50 Stück, an denen die Mitarbeiter das Erlernte vertiefen konnten. Die Lernbereitschaft der Belegschaft war sehr hoch. Zudem wurde mit der LUEG Akademie ein Learning-Management-System (LMS) zur Planung und Verwaltung der Präsenztrainings eingeführt. Mit Hilfe der TT Knowledge Force implementierte LUEG ein Wissensportal mit Geschäftsprozessen, Verantwortlichkeiten, Dokumentationen und Lerninhalten. Alle neuen Prozessabläufe werden dokumentiert und vermittelt, außerdem ist durch eine Online-Hilfe und Quick Reference Cards die Soforthilfe an jedem Arbeitsplatz möglich. Doch der Reihe nach.

Die Umsetzung

Den Bereich Change Management und Projektmarketing vergab LUEG an die Marcus Schueler Ergon Consulting. Ein monatlicher IT-Newsletter wurde jeweils mit der Gehaltsabrechnung verteilt, um neue Produkte wie die TT Knowledge Force oder das Trainingsportal immer wieder vorzustellen und die Mitarbeiter regelmäßig zu informieren. Gleichzeitig baute man eine SAP LUEG carbon-Projektseite im Intranet auf und die Beschäftigten wurden durch eine zentrale Informationsveranstaltung im Rahmen einer Betriebsversammlung und einzelnen Informationsveranstaltungen an den Standorten informiert.

Beim SAP-Key-User-Konzept wurden klare Aufgaben zugeordnet. Die Key User sollten unterstützen, Ansprechpartner für die Mitarbeiter bei Fragen und Problemen rund um das SAP-System sein. Sie sollten dokumentieren, also mit Hilfe der TT Knowledge Force Prozess- und Anwendungsdokumentationen erstellen. Des Weiteren sollten sie trainieren, also Mitarbeitertrainings abhalten und Mitarbeiter vor Ort in den Lernprozessen unterstützen. Und schließlich sollten sie Systemtests durchführen. In jedem Betrieb wurden drei bis vier Key User für jeden Bereich (Service, Vertrieb, Teile etc.) bestimmt, was kurze Wege garantierte: Auf 1.100 betroffene Mitarbeiter kamen 99 Key User, die wiederum auf sechs Prozessbetreuer zurückgreifen konnten. 28 der 99 Key User führten als Trainer  die internen Schulungen durch und erstellten die Schulungsinhalte, Zeitpläne und Trainingsdokumentationen für ihren jeweiligen Bereich (Service, Teile, Vertrieb, Finanzwesen, Controlling).

Die Anwendertrainings fanden von Oktober bis Dezember in fünf extra eingerichteten Trainingsräumen mit ca. 80 Plätzen im Ruhrgebiet und zwei weiteren Trainingsräumen mit je 20 Plätzen in Sachsen statt. Zuvor hatte jeder Mitarbeiter eine halbtägige SAP-Grundqualifizierung erhalten, in der er auch über die Existenz des Wissensportals und eines Standard-E-Learnings für SAP informiert wurde. Die Planung und Verwaltung der Trainings lief über ein neu implementiertes LMS, in dem die Mitarbeiter einen Überblick über Termine, Räume, Inhalte, Änderungen, andere Teilnehmer und Trainingsunterlagen bekamen. Vor den Trainings erhielt jeder Mitarbeiter mit seiner Gehaltsabrechnung seine Zugangsdaten zur LUEG Akademie und ein kleines Bedienungshandbuch mit den wichtigsten Funktionen und Abläufen innerhalb des Wissensportals. Zum Start des SAP LUEG carbon am 1. Januar 2010 fand jeder Mitarbeiter an seinem Arbeitsplatz eine Quick Reference Card vor, eine kleine Hilfestellung für die ersten Schritte im Live-System.

Das Wissensportal wurde relativ spät aufgebaut, da die interne Freigabe für die Einführung der TT Knowledge Force erst im Juni 2009 erfolgte. Noch im gleichen Monat erfolgte die Installation, Templates wurden erstellt und Anwendertrainings durchgeführt. Zudem richtete man einen Workflow zur Freigabe von Lerneinheiten ein, ein Feature, das seit der Version 6.9 Bestandteil der TT Knowledge Force ist. Die bereits erwähnte SAP-Grundqualifizierung war ein Standard-E-Learning von TTS, das auf SAP LUEG carbon angepasst wurde und mit dem die Mitarbeiter beispielsweise auch von zu Hause aus die Grundlagen erlernen konnten. Für die Prozessdokumentation nutzte man die komplette TT Knowledge Force, vor allem die Rollenauswahl (wer macht was) und die Erstellung von E-Learnings. Die Prozessdokumentation wurde für den Start aus den bestehenden SAP-Abläufen erstellt. Nach der Startphase passen die einzelnen Fachbereiche nun die Prozesse an, zudem werden Lerneinheiten für die verschiedenen Anwendungen erstellt, zum Beispiel über SAP-Module, die Telefonanlage oder den Fuhrpark. Diese E-Learnings stellen kurze Lerneinheiten von ein bis zwei Minuten Länge dar. Die zur Verfügung stehenden Online-Hilfen der TT Knowledge Force wie QuickAccess und die kontextsensitive Hilfe wurden integriert. Die bestehenden kleinen ELearnings sollen nun zu Kursen zusammengefasst werden, um zukünftig auch neue Mitarbeiter einen SAP-Überblick geben zu können. Momentan werden mit der TT Knowledge Force die einzelnen Fachbereiche geschult, um Prozesse und Dokumentationen erstellen zu können.